Глава 2. Управление персоналом.

2.1. Руководитель малого предприятия.

 

Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.

Развитие предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По силам ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм предпринимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущность этого предприятия.

 

2.1.1. Функции руководителя.

 

Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится – ищи другую работу». Я спрашивал у руководителей, почему же такой подход к управлению, на что они отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».

Средствами решения этих задач на российских являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.

Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя.

Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

2.1.2. Методы и стиль руководства.

 

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

 Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».

Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.

Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным).

 

2.2. Взаимодействие предпринимателя (руководителя малого предприятия) и наемного работника.

                                       

 Наемный работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского про­цесса. Именно от него зависит эффективность и качество реали­зации предпринимательской идеи.

Известно, что каждому экономическому субъекту свой­ственны свои собственные интересы. Что касается предприни­мателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и состав­ляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпри­нимательского процесса.

В рамках таких взаимоотношений предприниматель обо­значает для себя определенные проблемы в своей повседнев­ной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эф­фектом. Какие же это проблемы?

Прежде всего, подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями:

• подготовка таких кадров на собственной информацион­ной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффекти­вен по понятным причинам);

• привлечение кадров, занятых в других предприниматель­ских или производственных структурах, для чего требуется создание для ра­ботников лучших, более привлекательных.

Другой проблемой выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес предпринимательской структу­ры. При этом различают две формы:

• вовлечение наемного работника в производственный ин­терес предпринимательской структуры;

• вовлечение наемного работника в коммерческий интерес фирмы.

Первая форма свойственна европейской системе органи­зации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

Вторая форма характерна для японо-американской систе­мы организации труда, когда каждый наемный работник заин­тересован не только в должном исполнении своих производ­ственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовле­чения работника является, конечно, более эффективной по срав­нению с первой и наиболее привлекательной как с точки зре­ния предпринимателя, так и с точки зрения общества.

Форма вовлечения наемного работника в интерес предпри­нимательской структуры зависит от используемой предприни­мателем системы оплаты труда. На сегодняшний различают следующие:

* Твердая гарантированная заработная плата.

* Твердая гарантированная заработная плата с ежемесяч­ной (ежеквартальной или ежегодной) премией,

* Сдельная заработная плата.

* С использованием коэффициента эффективности.

* Сдельно-премиальная заработная плата.

* Тарифная заработная плата.

* Почасовая заработная плата.

Правда, все эти формы оплаты труда способствуют вовле­чению работника лишь в производственный (но не в коммер­ческий) интерес фирмы. Для работника в такой ситуации глав­ное — выполнить надлежащим образом свои обязанности, а ка­ков будет общий результат деятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно.

Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать такую ситуацию, когда работник одновременно бу­дет заинтересован как в своих личных результатах, так и в ре­зультатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. Например, замотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определенное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за этот же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами фирмы и наемного работника.                         

Вообще, правильно подобранная рабочая группа и подобранное собственником предприятия руководство являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно удовлетворяют вышеперечисленным требованиям. Таким образом, предпочтение собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории. Однако возможны варианты.

 

2.3. Критерии подбора персонала.

 

Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет практически ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Обобщив сказанное в предыдущих пунктах можно сказать что, работа с кадрами состоит из следующих элементов:

· оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;

· подбора кадров и приема на работу;

· обучения кадров;

· руководства кадрами;

· оценки качества работы персонала.

Для того, чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работник единственный специалист в своей области на предприятии, и в случае несоответствия его занимаемой должности или его некомпетенции в каких-то вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может остаться без решения. Часто в российской практике руководители малых предприятий стараются заполучить себе универсального специалиста. В результате анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить как она вписывается в структуру предприятия. На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:

· название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

· обязанности и основные функции работника;

· вознаграждение, в том числе, зарплата, сверхурочные, отпуск;

· дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности. Минимально необходимый перечень таких критериев приведен в таблице:

 

 

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями)
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

 

На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности. Это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

 

2.4. Подбор и обучение кадров.

 

Для подбора кадров в российской практике существует много методов: через друзей и родственников, путем объявлений в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Возможно и письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность кандидата для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.

Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника и нанимателя от претензий в случае возникновения спора. В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, сто новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

· Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

· Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

· Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;

· В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по разному:

· на рабочем месте;

· короткие консультации в процессе работы;

· организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;

· краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать и такие вопросы:

Кто будет осуществлять обучение?

Кого необходимо обучать в первую очередь?

Где организовать обучение?

Какова продолжительность обучения?

Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

 

3.1. Формирование работоспособной группы.

 

В малом бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы. Эти факторы приведены в следующей таблице:

 

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

 

Факторы	Характеристика факторов
Размер	От 3 до 9 человек. Предпочтительное число членов – 5 человек
Состав	Люди с непохожими чертами характера
Групповые нормы	Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы
Сплоченность	Тяготение членов группы друг к другу и к группе
Конфликтность	Различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть предпочтительно не единомыслие, а здоровый уровень конфликтности
Статус членов группы	Имеющие высокий статус члены группы не доминируют
Роли членов группы	Члены группы способствуют достижению целей и социальному взаимодействию

 

Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию корпоративного духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. По этой причине руководитель, ориентированный на результат и использующий организацию работы командой, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о том, чтобы формировалась сплоченная, работоспособная группа. Стадии развития группы представим в виде таблицы:

 

 

Стадии развития группы

 

Стадия	Характерные признаки
1. Формирование новой группы	Индивиды ищут свои роли
2. Приобретение навыков	Выяснение форм деятельности
3. Упрочнение групповой работы	Участники начинают действовать как группа
4. Разделение на подгруппы	Критиканы находят друг друга
5. Внутренняя гармония	«Счастливая семья» любой ценой
6. Дробление	Критическая стадия, на которой рушится притворное равновесие
7. Идеальная группа	Гибкая и эффективная группа, работа которой основывается не только на делах, но и на чувствах

 

Должен отметить, что по наблюдениям все больше руководителей малых предприятий в России, особенно молодых при управлении стараются создать вышеописанную рабочую группу у себя на предприятии.

 

 

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: