Организационная структура международной компании

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ТНК

Источник: Тимонина И.Л., Колесникова И.В., Мартиросян Э.Г. Развитие международного бизнеса.

Организационная структура международной компании

Выбор между различными видами организационных структур яв­ляется стратегической задачей, которая решается на уровне высшего руководства международной компании. Компоненты организацион­ной структуры международной компании взаимодействуют не толь­ко между собой, но с внешней средой компании и со стратегией, вы­бранной компанией в ответ на конкуренцию в этой среде. Сложность выбора организационной структуры международной компании воз­растает по сравнению с компанией, работающей на национальном рынке, в связи с повышенной сложностью и изменчивостью между­народной внешней среды, на которую воздействует большее число факторов. Особенно это касается фирм, работающих на глобальном уровне. Организационная структура должна обеспечивать эффек­тивную интеграцию компетенций и ресурсов, задействованных на каждом отдельном рынке. Выбор относительно организационной структуры компании и ее изменений рассматривается руководством международных компаний как интегральный элемент стратегическо­го планирования.

Основные задачи менеджмента МК в процессе организационного дизайна: 1) найти наиболее эффективный путь разделения компании на структурные подразделения с целью получения преимуществ от их специализации на выполнении тех или иных видов работ; 2) коор­динировать деятельность подразделений с целью достижения общих целей компании. При этом по мере роста специализации возраста­ет стоимость координации. Поэтому движущей силой реорганизации МК часто становится достижение оптимального баланса между эти­ми двумя задачами.

При формировании или изменении организационной структу­ры МК могут быть использованы четыре основных вида экспер­тиз: 1) продуктовая и техническая (различные виды бизнеса компа­нии); 2) географическая (страны и регионы, где действует компания); 3) потребительская (выделение групп клиентов, отраслей, рыночных сегментов или групп населения, которые переходят границы отдель­ных стран и регионов); 4) функциональная (различные виды деятель­ности в цепи ценности компании).

Нет единой оптимальной структуры для всех компаний, кон­кретный выбор зависит от комплекса факторов внешней среды ком­пании, ее истории и эволюции. Многие международные компании сталкиваются с необходимостью существенного изменения и услож­нения своей организационной структуры по мере расширения и углу­бления своих международных операций. При выборе организацион­ной структуры могут учитываться и специфические цели компании, например сохранение контроля над активами. Так, компания (а точ­нее, группа) IKEA, возникшая и развивающаяся как семейная ком­пания, имеет очень сложную организационную структуру, включающую различные фонды и группы компаний. Выбор такой структуры во многом определяется стремлением основателя компа­нии И.Кампрада сохранить контроль семьи над концепцией бизне­са, придуманной им, и нежеланием превратить компанию в акцио­нерное общество. В интервью Б.Торекулю (автору книги «Leading by design. The IKEA story») И.Кампрад так объясняет решение создать систему взаимозависимых фондов и компаний для реализации кон­цепции IKEA и развития компании за рубежом: «Следующему поко­лению будет ужасно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальной организации, служащей своего рода "хранительницей печати". Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепная бизнес-идея может со временем умереть естественной смертью».

Международные компании часто начинали свои зарубежные опе­рации с простого экспорта, и первоначально в их структуре могло не быть специальных подразделений, отвечающих за эти операции, их поручали маркетинговым отделам. По мере расширения зарубежной деятельности и перехода к инвестированию в другие страны компании начинали создавать международные департаменты, которые находи­лись на одном управленческом уровне с департаментами «внутрен­них» операций и отвечали за всю зарубежную деятельность. Крупные компании, такие, как Ford, IBM, организовывали свои международ­ные департаменты по географическому или региональному принци­пу. В наши дни довольно много МК (в основном среднего размера, но и некоторые крупные) создают международные департаменты, отве­чающие за все операции за пределами страны базирования.

Рис. 1. Организационная структура IKEA

Примером может служить крупнейший мировой ритейлер Wal-Mart Stores, оперирующий во многих странах. В составе компании имеется три бизнес-сегмента — Wal-Mart Stores, Sam's Club и International, который отвечает за деятельность всех видов магазинов и ресторанов (включая дисконтные магазины, суперцентры и Sam's Club) в 13 странах за пре­делами США (24,2% продаж компании в 2008 финансовом году).

И все же по мере роста масштабов зарубежных операций и их зна­чимости для компании большинство МК отказывалось от международных департаментов и переходило к глобальной (без прямого выделения внутренней и внешней деятельности) продуктовой, реги­ональной, функциональной структуре или организации по типу по­требителей. Далее (на более низких уровнях) в этих подразделениях могут выделяться структурные единицы, отвечающие за те или иные процессы, организовываться национальные и/или зарубежные фи­лиалы и дочерние компании и т.д.