Динамичные сетевые структуры и контроль

Эволюция организационных структур международных корпора­ций и внешней среды, в которой они действуют, приводит к изме­нению самого понятия компании, корпорации. Все более широкое использование моделей виртуальных и горизонтальных корпораций, применение аутсорсинга, рост числа и масштабов межкорпоратив­ных союзов — все это ведет к стиранию границ между компаниями, превращению традиционной корпорации в корпоративную группу с динамичной сетевой структурой, которую, в свою очередь, с учетом современных реалий правильнее именовать не организационной структурой компании, а моделью бизнеса.

При использовании данной модели многие функции корпорации передаются небольшим компаниям, деятельность которых коорди­нируется штаб-квартирой. Эти компании могут частично или полно­стью принадлежать головной корпорации или быть независимыми. Для достижения оптимального уровня вертикальной интеграции го­ловная компания концентрируется на ключевом бизнесе.

Промежуточной стадией перехода к подобной модели ТНК ста­ло формирование в рамках традиционных корпоративных структур стратегических бизнес-единиц(СБЕ). Врамках ТНК СБЕ могут вести самостоятельный бизнес в глобальном масштабе или по отдельным регионам, отвечая за какую-либо продуктовую линию. Примером могут служить стратегические единицы, сформированные в компа­нии ВР, которые называются Strategic performance units (SPU). Они образованы по продуктово-региональному принципу в рамках пер­вичных бизнес-сегментов (например, North America Gas SPU - в сег­менте «Разведка и добыча»). В будущем в целях упрощения органи­зационной структуры менеджмент ВР намерен усилить роль SPU в бизнес-сегменте «Разведка и добыча»: 13 SPU, действующие здесь, будут отчитываться непосредственно перед менеджером, возглавля­ющим весь сегмент, а промежуточные уровни ответственности будут ликвидированы.

Один из вариантов организационной структуры, в рамках кото­рой подразделения получают большую самостоятельность, приме­нен в японской ТНК «Kawasaky Heavy Industries», где были образо­ваны 4 квазикомпании по основным бизнес-сегментам, обладающие большими полномочиями и отчитывающиеся непосредственно пе­ред высшим руководством компании.

Международные корпоративные группы с сетевой организацией могут иметь различную структуру. Во главе их может стоять холдин­говая компания или финансовая организация, они могут быть вер­тикальными или горизонтальными (как японские кигё сюдан или ко­рейские чеболи). Общий принцип организации групп отражает так называемая флагманская модель, которая включает головную компанию (Flagship Firm), другие компании, находящиеся в зоне ее кон­троля и бизнес-интересов — компании в стране базирования и за ру­бежом:

• компании, входящие в сеть;

• компании, с которыми головная компания поддерживает устой­чивые коммерческие взаимоотношения;

• компании-конкуренты.

Рис. 7. Флагманская модель

Данная модель демонстрирует высокую степень взаимосвязи и взаимозависимости внешней и внутренней сред функционирования ТНК, а также условность «границ» корпорации. Присутствие в дан­ной схеме компаний-конкурентов отражает реальную тенденцию к росту числа различных межфирменных союзов и соглашений, в том числе между конкурентами.

Компании, входящие в сеть, могут быть филиалами или дочер­ними компаниями (со 100%-м участием головной компании или меньшей долей владения капиталом), партнерскими (с участием в капитале), совместными предприятиями (с участием в активах). Рас­положение их в разных странах усложняет проблему контроля и координации с головной компанией. Степень жесткости управленческой вертикали зависит от характера стратегии, которой придерживается головная компания (при мультинациональной стратегии страновые и региональные компании и подразделения, как правило, более само­стоятельны), особенностей отрасли и рынка, где работает компания. Независимо от уровня координации и децентрализации управле­ния головная компания обычно выполняет в группе такие функции, как:

• выработка стратегии группы;

• стратегическое управление дочерними и ассоциированными компаниями;

• координация оперативной хозяйственной деятельности дочер­них компаний;

• координация НИОКРи выполнения крупных стратегических проектов;

• финансовый и административный контроль деятельности до­черних компаний.

Для осуществления эффективного контроля и координации дея­тельности всей группы головная компания нуждается в информации от всех операционных единиц группы, предоставляемой в виде от­четов, включающих информацию о финансовых условиях, технологическом развитии, развитии рынка, где действует филиал, измене­ниях политических и экономических условий в стране базирования филиала.