Динамичные сетевые структуры и контроль
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Эволюция организационных структур международных корпораций и внешней среды, в которой они действуют, приводит к изменению самого понятия компании, корпорации. Все более широкое использование моделей виртуальных и горизонтальных корпораций, применение аутсорсинга, рост числа и масштабов межкорпоративных союзов — все это ведет к стиранию границ между компаниями, превращению традиционной корпорации в корпоративную группу с динамичной сетевой структурой, которую, в свою очередь, с учетом современных реалий правильнее именовать не организационной структурой компании, а моделью бизнеса. При использовании данной модели многие функции корпорации передаются небольшим компаниям, деятельность которых координируется штаб-квартирой. Эти компании могут частично или полностью принадлежать головной корпорации или быть независимыми. Для достижения оптимального уровня вертикальной интеграции головная компания концентрируется на ключевом бизнесе. Промежуточной стадией перехода к подобной модели ТНК стало формирование в рамках традиционных корпоративных структур стратегических бизнес-единиц(СБЕ). Врамках ТНК СБЕ могут вести самостоятельный бизнес в глобальном масштабе или по отдельным регионам, отвечая за какую-либо продуктовую линию. Примером могут служить стратегические единицы, сформированные в компании ВР, которые называются Strategic performance units (SPU). Они образованы по продуктово-региональному принципу в рамках первичных бизнес-сегментов (например, North America Gas SPU - в сегменте «Разведка и добыча»). В будущем в целях упрощения организационной структуры менеджмент ВР намерен усилить роль SPU в бизнес-сегменте «Разведка и добыча»: 13 SPU, действующие здесь, будут отчитываться непосредственно перед менеджером, возглавляющим весь сегмент, а промежуточные уровни ответственности будут ликвидированы.
Один из вариантов организационной структуры, в рамках которой подразделения получают большую самостоятельность, применен в японской ТНК «Kawasaky Heavy Industries», где были образованы 4 квазикомпании по основным бизнес-сегментам, обладающие большими полномочиями и отчитывающиеся непосредственно перед высшим руководством компании. Международные корпоративные группы с сетевой организацией могут иметь различную структуру. Во главе их может стоять холдинговая компания или финансовая организация, они могут быть вертикальными или горизонтальными (как японские кигё сюдан или корейские чеболи). Общий принцип организации групп отражает так называемая флагманская модель, которая включает головную компанию (Flagship Firm), другие компании, находящиеся в зоне ее контроля и бизнес-интересов — компании в стране базирования и за рубежом: • компании, входящие в сеть; • компании, с которыми головная компания поддерживает устойчивые коммерческие взаимоотношения; • компании-конкуренты. Рис. 7. Флагманская модель Данная модель демонстрирует высокую степень взаимосвязи и взаимозависимости внешней и внутренней сред функционирования ТНК, а также условность «границ» корпорации. Присутствие в данной схеме компаний-конкурентов отражает реальную тенденцию к росту числа различных межфирменных союзов и соглашений, в том числе между конкурентами. Компании, входящие в сеть, могут быть филиалами или дочерними компаниями (со 100%-м участием головной компании или меньшей долей владения капиталом), партнерскими (с участием в капитале), совместными предприятиями (с участием в активах). Расположение их в разных странах усложняет проблему контроля и координации с головной компанией. Степень жесткости управленческой вертикали зависит от характера стратегии, которой придерживается головная компания (при мультинациональной стратегии страновые и региональные компании и подразделения, как правило, более самостоятельны), особенностей отрасли и рынка, где работает компания. Независимо от уровня координации и децентрализации управления головная компания обычно выполняет в группе такие функции, как:
• выработка стратегии группы; • стратегическое управление дочерними и ассоциированными компаниями; • координация оперативной хозяйственной деятельности дочерних компаний; • координация НИОКРи выполнения крупных стратегических проектов; • финансовый и административный контроль деятельности дочерних компаний. Для осуществления эффективного контроля и координации деятельности всей группы головная компания нуждается в информации от всех операционных единиц группы, предоставляемой в виде отчетов, включающих информацию о финансовых условиях, технологическом развитии, развитии рынка, где действует филиал, изменениях политических и экономических условий в стране базирования филиала.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|