Пути минимизации рисков предприятия на рынке.

 

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы Компании, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость нали­чия на предприятии эффективной системы управления риском и мониторинга среды. Проект орга­низации системы управления риском Компании ОАО «Мегафон» предусмат­ривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения –отдела поуправлению риском и мониторингу среды..

Необходимо чтобы отдел управления риском включал в себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых меро­приятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в про­цессе управления риском и связаны информационными потоками. Однако ру­ководству предприятия должна принадлежать ключевая роль в решений про­блем управления риском.

Отдел по управлению риском является логичным дополнением к организа­ционной системе управления предприятием. Отобразим на рисунке (прило­жение 3), схематично структуру управления при введении отдела управления риском.

Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним сами, отказывается от них или пере­дает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной програм­мы целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ) на уровне пред­приятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии предварительную и ос­новную.

На предварительной стадии должно быть ознакомление с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволяет принять решение. предшествующее основной стадии разработки ПЦМ, и возможность приступить к непосредственной разработке программы.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должна иметься всю необходимая для это­го информация. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использовани­ем справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществ­лять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с лю­бой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим рис­ком, может осуществляться, например, следующим образом: устране­нием существующего риска, предотвращением возможного риска, непосред­ственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предот­вращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компен­сацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также

-Содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

-Принципы управления рисками, учитываемые в программе.

-реализация поставленных целей и задач управления рисками требует уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, ко­торые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми нужно

руководствоваться при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь определяются стратегией предприятия.

Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следую­щего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данного предприятия риск-менеджмента. Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается фирма, многочисленны и разно­образны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать (см. 1 главу). Процедуры управления рисками. К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

-   принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);
- отказ от рисков;

-   передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется об­щей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, за­висит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых

возможностей фирмы, с другой. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной.

Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери плани­руемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

принятие рисков на себя;

передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофи­ческие риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно поч­ти      равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управ­ления рисками являются пороговые значения, установленные либо по веро­ятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по не­которым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Таким образом, сле­дующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предвари­тельный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование превентивных мероприятий, анализ рисков после плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредствен­ная процедура отбора превентивных мероприятий, нужно провести некото­рый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия ре­шений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ.. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в ре­зультате реализации следующих основных процедур:

-   предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с
учетом

выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков можно определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению веро­ятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характе­ристик. Результатом этапа окончательного формирования программы це­левых мероприятий по управлению рисками является разработанная про­грамма управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы. Программа должна содержать: план прове­дения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий., конкретные методы управления по всем рис­кам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступле­ния убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально воз­можного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета ко­эффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэф­фициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

;Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных дого­воров Компании ОАО «Мегафон» является использование страховых инст­рументов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособ­ными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ре­сурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося товара и идти на прочие дополнительные затраты.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность договорных поставщиков к покупателей продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отрас­левую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях.

Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочте­ний клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков Компании ОАО «Мегафон» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами. На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя, их друг с другом, в самых различных сочетаниях,можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необхо­димыми для этого дополнительными затратами. На основании проведенного выше анализа возникновения рисков и способности управления рисками «Ме­гафон» хочется отметить, что введение антирискового отдела в организацион­ную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффек­тивным в масштабе деятельности всего предприятия.

 

Предыдущая123456789Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: