Анализ Profitability Framework и Business Situation Framework

Вопросы рентабельности - это огромная ответственность для любого генерального директора. Представьте, что вы возглавляете какую-либо компанию, и прибыль снижается в течение последних 6 месяцев. В результате ваша цена акций резко падает, и члены совета начинают беспокоиться о том, что вы не справитесь с этой задачей. Ваш главный специалист по маркетингу ждет, чтобы завладеть вашим местом. Вы работаете в выходные, чтобы изменить ситуацию, но все меньше и меньше видите свою семью. Вы испытываете сильное давление со стороны членов совета.[3]

Это история может показаться очень мрачной, но проблемы с прибылью - это серьезная угроза для компаний. В долгосрочной перспективе, если нет прибыли, нет компании. Вот почему компании часто привлекают консультантов, чтобы помочь найти основную причину проблем с прибылью и исправить ситуацию. Происходит необходимость в использовании Profitability Framework.

Снижение рентабельности не обязательно является проблемой, если это снижение ожидается, поскольку бизнес поддерживается с помощью денежных потоков, а не посредством прибыли, а долгосрочный рост может быть достигнут и за счет повышения стоимости капитала, что проявляется в балансе, а не в данных о прибылях и убытках.

Однако снижение рентабельности может иметь место, если оно неожиданно и необъяснимо. Это может ограничить способность бизнеса к росту и может означать, что существующая бизнес-модель уже не является устойчивой и подходящей для компании.

Прибыль равна выручке за вычетом себестоимости, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Схема уравнения прибыли, выручки и себестоимости

Источник: Profitability Framework. [Электронный ресурс]. URL: https://www.spencertom.com/2014/04/17/profitability-framework/#.W_1JAIczbIU (дата обращения: 17.11.18).

Нужно рассмотреть каждую ветвь уравнения прибыли, выручки и себестоимости, чтобы изучить текущие и исторические показатели эффективности бизнеса (например, выручка, цена за единицу, проданные единицы, ассортимент продукции, сегментный состав и валовая прибыль), можно определить источник снижения рентабельности. Если становится ясно, что изучаемая ветвь не является проблемой, необходимо просто вернуться к предыдущему уровню и изучить оставшиеся ветви.

Чтобы исправить ситуацию, команда, которая занимается решением проблемы, должна будет выяснить, что происходит и почему, и привлечь консультантов по вопросам управления, чтобы помочь им лучше понять и решить проблему.

Доход может поступать из разных источников, включая рекламу и продажи продуктов и т.д. Снижающийся доход может быть вызван падением цен или сокращением проданных единиц. Если обнаруживается, что снижение доходов связано с падением цен, то необходимо их продиагностировать.

Сложнее определить, почему произошло падение цен в контексте рынка, и нужно понять это, прежде чем разрабатывать план действий.

Изучая рыночную ситуацию, необходимо рассмотреть клиента, продукт, конкуренцию и компанию. Если падение цен окажется проблемой отрасли, то нужно изучить конкурентную динамику отрасли.

В Business Situation Framework рассматриваются четыре элемента: клиент, продукт, компания и конкуренция. Более подробно о каждом элементе.

1. Клиент. Кто является клиентом? Для ответа на этот вопрос необходимо определить сегменты (размер сегмента, темпы роста, % от общего объема рынка) и сравнить показатели текущего года с историческими метриками (искать тенденции).Что хочет каждый сегмент клиента? Определить ключевые потребности. Какую цену готов платить каждый сегмент? Определить ценовые точки и эластичность / чувствительность к цене. Предпочтительный канал распределения для каждого сегмента Концентрация и мощность клиентов.

2. Продукт. Необходимо определить характер продукта (его преимуществах, почему кто-то его купит); легкость дифференциации товаров (может ли компания увеличивать дифференциацию); определить заменители (уязвимы ли мы для косвенных конкурентов?);определить жизненный цикл продукта (новый или почти устаревший);упаковка (опционально) - изменение в упаковке делает продукт более хорошим для удовлетворения потребностей конкретных сегментов клиентов).

3. Компания. Рассматриваются возможности и опыт, используемые каналы распространения, структура затрат (в основном фиксированная и переменная) - лучше иметь более высокие фиксированные затраты с более низкой переменной или наоборот, нематериальные активы (например, бренды, лояльность к бренду), финансовое положение и т.д.

4. Конкуренция. Конкуренты и структура конкуренции (монополия, олигополия, и т.д.), поведение конкурентов (целевые сегменты клиентов, продукты, стратегия ценообразования, стратегия распределения, лояльность к бренду), лучшие практики (они делают то, что мы не делаем?), барьеры для входа (нужно ли беспокоиться о выходе новых участников на рынок?), жизненный цикл промышленности и т.д.