Рассмотрим особенности организации работы при принятии решения.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации дол­жен получать поручения только от старшего администратора и от­вечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система про­тивоположна: ответственность за принятие решения несет не инди­видуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет нрава единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решения. Первым этапом яв­ляется подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые счи­тает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Систе­ма требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе» в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений.

Руководитель добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме; производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации; использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к про­цессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетриви­альных решений интересам японский подхода к совершенствованию организаций

В отличие от американцев, японцы с энтузиазмом восприняли и использовали для повышения эффективности производства прин­ципы управления качеством, разработанные У. Э. Демингом:

Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и по­стоянными в достижении цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная при­быльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения пред­приятия и обеспечения людей работой.

Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономиче­ской эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с приня­тым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в рабо­те. Необходимо преобразование стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции, как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» ка­чества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функ­ций.

Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, что­бы получать все поставки данного компонента только от одного про­изводителя. Цель — снижение вариации на основе установления дол­говременных отношений взаимной лояльности и доверия, что приведет к минимизации общих затрат, а не только первоначальных.

Улучшайте каждый процесс

Совершенствуйте постоянно процессы планирования, производ­ства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции компании, повышать качество, произ­водительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Не­прерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и про­ектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организа­ции, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства.

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Осваивайте современные подходы к подготовке и переподготовке специалистов, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкциях изделий, оборудовании, технологиях, функциях и методах обслуживания, необходимы новые навыки и умения.

Учредите лидерство

Усвойте и введите в практику лидерство, как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном и разлаженном оборудовании, пло­хих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операционных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внут­ри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Разрушайте барьеры

Не ставьте барьеры между подразделениями, службами, отделами. Люди из различных функциональных подразделений — исследо­ватели, разработчики, производственники, представители коммерче­ских и административных служб — должны работать в командах, с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: