 |
Расходование финансовых ресурсов характеризуется следующим образом
|
|
|
|
| Объект финансирования | Общий объем финансирования | Смета расходов | Примечания |
| Примерная стоимость проекта 651 тыс. руб. (без расходов на заработную плату сотрудников) | Разработка проекта – 4 тыс. руб. (1 июня): Затраты на ремонт помещения - 20 тыс. руб. (1 июня) Затраты на мебель - 40 тыс. руб. (5 июня) Затраты на компьютерную технику – 410 тыс. руб. Затраты на приобретение программного обеспечения к компьютерной технике – 15 тыс. руб. (1 июля0 Затраты на исходный фонд медиатеки – 150 тыс. руб. Затраты на подключение Интернета (приобретение пакета круглосуточного доступа К Интернет у провайдера) – 7 тыс. руб. (в месяц) (10 августа) | Сколько необходимо использовать финансовых средств для осуществления действий |
В теории инноваций считается, что основные события по реализации проекта не должны отстоять друг от друга далее чем на два или три месяца, в тоже время интервалы по получению какого-либо позитивного результата могут измеряться в неделях (или даже в часах). Руководитель проектной группы определяет оптимальную длину для контрольных точек исходя из специфики инновационного проекта (или программы развития библиотеки).
В процессе выполнения работ производится анализ состояния выполненных работ (достигнутых результатов), при этом принимаются в расчет полностью законченные этапы и промежуточные результаты, поддающиеся измерению. На этой основе оценивается завершенность работ, находящихся в процессе выполнения. Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:
|
|
|
- для пересмотра длительностей работ по реализации инновационного проекта (программы библиотечного развития);
- для определения причин задержек сроков;
- для стоимостного анализа фактических достижений и предстоящей работы по проекту.
Поэтому, если на стадии планирования использовались ошибочные установки для определения длительности проектных работ, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительности должны быть пересмотрены. Анализ отклонений от плана по времени поможет выявить причины задержек. Определив отклонения программы от плана, менеджер (руководитель проектной группы) должен предпринять соответствующие действия, направленные на корректировку проектной деятельности библиотеки, так как, чем раньше будут предприняты эти действия, тем более значимых результатов достигнет библиотека в реализации инновации.
В теории инноваций используется пять возможных направлений действий в случае отклонения инновационного проекта (программы) от плана (35; 87; 134; 136):
1. Поиск альтернативного решения (рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений, изменить последовательность выполнения работ);
2. Пересмотр стоимости проекта (изыскать дополнительные ресурсы или увеличить нагрузку на существующие ресурсы, привлечь дополнительных людей, оборудование или материалы);
3. Пересмотр сроков выполнения проекта (сроки выполнения работ будут отодвинуты, если существуют жесткие ограничения по стоимости);
4 Пересмотр содержания работ (объем работ может быть уменьшен, если часть наиболее значимых запланированных результатов уже достигнута и
и существует дефицит ресурсов (при этом речь не идет о пересмотре качественных характеристик проекта);
|
|
|
5 Прекращение проекта (программы) (если прогнозируемые затраты на его выполнение превышают ожидаемые выгоды или существуют серьезные проблемы психологического характера, связанные с нарушением интересов различных участников инновационной деятельности).
Эти же действия следует осуществлять и библиотечному менеджеру для регулирования инновационных процессов.
Необходимость в пересмотре инновационного проекта или программы инновационного развития возникает вследствие ряда объективных причин:
1) явных изменений на рынке;
2) активизации действий конкурентов;
3) появления радикальных технологических изменений в отрасли;
4) изменений в ценах и доступности ресурсов, необходимых для реализации данного проекта (программы);
5) явной экономической нестабильности;
6) обнаружения ошибок в планах, оценках, в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;
7) изменений в контрактах и спецификациях;
8) сбоев в инновационных процессах и инновационных коммуникациях с партнерами (задержки поставок или поставки низкого качества);
9) необходимости ускорения работ;
10) влияния других инновационных проектов и программ.
Первые пять причин обусловлены внешними условиями инновационной деятельности библиотеки, а последующие пять — внутренними. Кроме этого, все множество названных причин можно разделить на два основных типа:
- осознанные (желательные) изменения;
- вынужденные изменения.
Например, если в процессе выполнения рассмотренного нами выше проекта (стр. 149), происходят определенные сбои, существует угроза невыполнения работ, не позволяющая библиотеке открыть Зал и медиатеку в срок, то в этом случае, может быть принято решение о сокращении сроков выполнения отдельных этапов проекта. В данном случае менеджер программы осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить социальную и экономическую выгоду, т. е. успеть выполнить проект в срок.
Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок оборудования, необходимого для открытия медиотеки, бездействия сотрудников, то менеджером осуществляется вынужденный пересмотр временных параметров выполнения работ. В первом случае изменения будут желательными, во втором — не желательными — вынужденными.
|
|
|
В теории инноваций считается важным вовремя распознать нежелательные вынужденные проектные изменения, чтобы реализовать инновации с наименьшими убытками. Возможность выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для библиотеки. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации инновационных проектов и программ, могут носить разрушительный характер для всего процесса управления инновационной деятельностью библиотеки. Важно научиться управлять изменениями в ходе реализации инноваций. Управление обеспечивается:
- эффективными связями между участниками инновационной деятельности библиотеки;
- четким разграничением ролей и ответственности в решении инновационных задач;
- отслеживанием влияния изменений на временные и стоимостные показатели инновационных процессов библиотеки;
- использования определенного набора документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации.
В инноватике каждое вносимое в проект изменение строго учитывается и документируется. Считается, что до внесения в проект оно должно пройти пять последовательных стадий:
1. Описание предлагаемого изменения проекта (документируется и обсуждается в коллективе);
2. Оценка вносимых в проект изменений (сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения; (проведение исследования, документирование его результатов и обсуждение итогов в коллективе);
3. Одобрение (рассматриваются результаты исследований, принимается решение: одобрить изменение, отказать или отложить). Если принято решение отложить реализацию изменения, то не обходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если же принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. При этом важно, что все принятые решения документируются).
|
|
|
4. Реализация (изменение вносится в проект (программу) и реализуется).
5. Подтверждение исполнения (контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения).
Примерами документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменений, являются: отчет о проблеме ('описание проблемы, возникшей в ходе реализации программы. Формируется на начальной стадии); запрос на осуществление изменения (формируется на начальной стадии); описание предлагаемого изменения (информация об измененении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях); сводная форма контроля (содержит обобщенную информацию об изменении) Сводная форма включает:
- название проекта (и целевой программы библиотечного развития);
- описание изменения;
- последствия изменения;
- стоимость изменения;
- экономия в результате изменения;
- Ф.И.О. автора и дата инициации;
- с кем и когда согласовано.
Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменений, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию программы, представители заинтересованных организаций.
Любой процесс осуществления контроля и регулирования инновационной деятельности библиотеки предусматривает распределение ответственности среди ее участников (например, среди участников проектной группы выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществления изменений, администратор инновационного процесса и пр.).
Таким образом, в целом, контроль и регулирование инновационной деятельности библиотеки представляет собой комплексную технологию инновационного менеджмента с соответствующим набором документации и распределением обязанностей между исполнителями (участниками инновационной деятельности библиотеки).
|
|
|
