 |
Библиотечный менеджер как лидер преобразований
|
|
|
|
Особое значение при рассмотрении вопросов реализации инноваций придается роли руководителей различных рангов — лидеров изменений. В последние годы управленческий персонал библиотек принято называть «библиотечными менеджерами», считается, что таким образом подчеркивается их роль в создании новых систем управления, их способность работать в новых условиях, быть лидерами преобразований. В современной теории и практике библиотечного дела выделяют три уровня управления: высший, средний и низший (первый) (29, с. 16-31). Соответственно к управленческому персоналу в библиотеках относят три категории работников:
- высшее звено — административно-управленческий персонал (дирекция), выполняющий функции администрирования, общего руководства деятельностью библиотеки;
- функциональные руководители (заведующие отделами) по своей должности выполняющие подготовку и обоснование управленческих решений, преимущественно по производственным процессам;
- линейные руководители (заведующие секторами, группами) — управленцы, в должностных функциях которых преобладают отношения «человек — человек».
Руководители всех трех уровней управления представляют собой ядро инновационного потенциала библиотек. Они выступают в роли руководителей целевых программ и проектов развития, имеют наибольшие полномочия в управлении их ходом, распределении обязанностей, оценке результатов. Тем не менее, среди основных трудностей реализации инноваций в библиотеках специалистами называется неспособность библиотечного менеджера выполнять роль лидера, предвидеть перспективу, выстраивать инновационную стратегию, анализировать ситуацию. Причины такого несоответствия связывают с размытостью квалификационных требований к руководителям, отсутствием действенных образовательных структур, способных осуществлять обучение руководителей для новых условий функционирования библиотек (26).
|
|
|
Рассмотрение этих проблем целесообразно начать с определения того, что понимается под «квалификационными требованиями» и какие из них имеют значение для лидера изменений. Термин «квалификация» отражает наличие у специалиста определенных знаний и умений в их динамическом развитии в сравнении с требованиями и особенностями современного производства. Знания и умения, как составляющие элементы квалификации, постоянно изменяются и, в значительной степени, зависят от деловых и личных качеств и черт характера специалиста. Под деловыми качествами подразумевается некоторая совокупность качеств сотрудника организации, отражающих как его потенциальные возможности к выполнению определенного вида работы так и степень реализации этих качеств в процессе труда (29).
Деятельность любого руководителя двойственна, особенно руководителя высшего звена — директора библиотеки. Он одновременно должен поддерживать старый порядок и вводить новое. Но для этого важны совершенно разные качества, редко сочетающиеся в одном человеке. В данной работе рассматривается деятельность руководителя в контексте управления изменениями — и это только один из аспектов повседневной управленческой деятельности по решению производственных, хозяйственных и административных проблем, требующих максимального внимания, профессионализма и ответственности. Ввиду этого, на наш взгляд, высшее звено руководителей (в бизнесе называют их топ-менеджеры), не должно включаться в инновационный процесс, а создавать благоприятные условия, делегировать полномочия по управлению изменениями другим специалистам — инновационным менеджерам (заместителям и др. специалистам). Специфика деятельности такого менеджера требует наличия у него определенных личных и профессиональных качеств, способствующих эффективному решению задач управления нововведениями. Определение набора качеств, необходимых лидеру изменений, позволяет получить логические основания для решения сразу несколько проблем управления нововведениями:
|
|
|
· во-первых, подбора и расстановки управленческих кадров: проведения на должность, формирования резерва; оплаты труда и стимулирования инновационного поведения руководителей;
· во-вторых, аттестации управленческих кадров и организации конкурсов типа «лучший руководитель» и пр.; разработки программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации библиотечных кадров, повышения ответственности, развития инициативы и способностей руководителей; создания моделей эффективно работающих руководителей
· в-третьих, для выявления связей между качествами менеджера иинновационной активностью библиотеки при проведении исследований.
Попытаемся определить набор этих качеств, учитывая представление, получившее распространение как в библиотечном деле, так и за его пределами. В различных сферах общественной деятельности к инновационному менеджеру, помимо общих требований, предъявляемых к руководителям (творческие способности, разносторонние знания и аналитические навыки), относят специфические (наличие определенных деловых качеств) (20; 43, с. 194). В самом общем виде они заключаются в следующем.
1. Личная инновационная активность и инициативность, что позволяет стимулировать инновационное поведение персонала, препятствовать инерции и сопротивлению изменениям, выступать в роли генератора инноваций, носителя инновационного стиля деятельности;
2. Эмоциональность, коммуникабельность и открытость для новых идей, предложений сотрудников, пользователей и партнеров. Эти качества позволяют заручиться поддержкой сотрудников, вовлечь в инновационную деятельность новых участников, использовать любые возможности для пропаганды новых разработок (на различных производственных совещаниях, семинарах и конференциях, встречах представителей библиотечного сообщества),тем самым способствуя трансляции и диффузии внедряемых нововведений;
|
|
|
3.Способность предвидеть развитие событий. Это дает возможность эффективно планировать изменения, определять приоритеты, рассчитывать потребность в ресурсах, распределять задания между работниками и контролировать ход работ, учитывать неожиданные изменения, например, выбывание из команды участников проектов, совпадение мероприятий из разных проектов и занятость исполнителей проекта в каких либо других важнейших мероприятиях;
4. Ответственность и способность к рефлексии и анализу текущих событий, позволяющие инновационному менеджеру постоянно находить новые возможности для улучшения деятельности. Оценивая проблемы и неудачи, анализируя степень риска, он может адекватно определить направления обучения персонала инновационным методикам, работать в условиях изменяющейся инновационной ситуации.
5. Способность к созданию творческой атмосферы позволяет поддерживать и поощрять авторов творческих идей/исполнителей инновационных проектов. Способствуя росту инновационной активности и популярности новаторства, менеджер создает эффект«цепной реакции» новаторской деятельности, когда новые идеи заражают других работников, а признанность становится стимулом активности.
Наличие первых четырех качеств свидетельствует и о том, что у данного руководителя есть и пятое качество, позволяющее ему добиться главного — создать в организации инновационный климат, поддерживаемый ценностями и нормами организационной культуры. Роль руководителя в создании инновационного климата, как определенного психологического состояния сотрудников, влияющего на их инновационное поведение, имеет решающее значение. Руководитель может поддерживать сложившиеся в организации ценности профессиональной деятельности (принципы функционирования) или способствует их изменению. Он влияет на сложившиеся нормы и правила производственного поведения, способствовать их переоценке и трансформации. Его собственное поведение должно располагать к открытости и доверию, вызывать у подчиненных ощущение безопасности, демонстрировать обязательность в деловых отношениях и тщательность в работе. Именно руководитель является основным носителем организационной культуры. Эффективность деятельности руководителя зависит от того, насколько он объективен, как относится к себе, к изменениям в библиотеке и деятельности своих подчиненных. Характеризуя особенности личности и профессиональной деятельности инновационного менеджера, следует особенно подчеркнуть то, что для эффективной реализации инноваций и результативного управления нововведениями ему прежде всего необходимо позитивное мышление.
|
|
|
Позитивное мышление — это инструмент успешного решения любых проблем в различных сферах деятельности. Психологи считают, что позитивное мышление — это резерв сил и возможностей, который каждый руководитель может использовать во благо себе и своим подчиненным. Позитивный настрой руководителя на реализацию инноваций усиливает его воздействие на персонал, располагает к созданию благоприятного организационного (внутреннего) климата. Руководители, концентрирующие свое внимание на негативных проявлениях деятельности, мешают персоналу выйти за пределы своей некомпетентности, своих «страхов» перемен, не дают поверить в их реальность, свои возможности для их осуществления. О том, как сформировать в себе позитивное мышление, написана не одна сотня книг. Любая из этих книг поможет и библиотечному менеджеру стать успешным лидером преобразований. Приведем лишь несколько правил позитивного управления, особенно актуальных для управления библиотечными нововведениями.
Во-первых, следует помнить, что благополучие персонала начинается с благополучия руководителя. Поэтому для любого руководителя является важным соблюдение нескольких правил, в частности:
· быть свободным и независимым от чужого мнения;
· перестать пугать самого себя предстоящими переменами и сложностями достижения целей;
· научиться просить о помощи, и т. п.
Во-вторых, руководителю следует стремиться сообщать своим подчиненным только продуктивную информацию и минимизировать распространение негативной, так как состояние «страха», «тревоги» и «опасности» не способствует реализации инноваций и состоянию комфорта. Любая информация, проходя «сверху - вниз», «окрашивается» качествами руководителя. Негативная информация может быть передана только в том случае, если руководителю кажется возможным изменить ситуацию к лучшему коллективными усилиями.
|
|
|
В-третьих, руководителю следует помнить, что он — лидер и «мастер» своего дела. Поэтому его главная задача — анализировать возможности, хвалить и поощрять, а не критиковать своих подчиненных.
Демонстрация выполнения работы (самим руководителем или на примере), анализ выходов из создавшейся ситуации, упущенных шансов и имеющихся возможностей открывает «горизонты» решения проблемы. Если не устраивает качество — «покажи как надо, или того, кто делает именно так». Любое поощрение усиливает действие и приближает результат, в то время, как любая критика мешает конструктивному решению проблемы и достижению результата. Важно поощрять своих подчиненных за действие к достижению результата, а не только за его достижение. Критика не приближает к результату и не позволяет воспитать идеального работника, а только «закрепляет» недостаток, сковывает, а не «окрыляет». Сотрудник, не уверенный в своих силах, не способен на рисковое поведение в условиях инноваций. Для успеха ему нужно видеть перспективу и знать, что он может. Критиковать не следует не только подчиненных, но и вышестоящее руководство, как и обсуждать его действия с подчиненными. Недостатки руководителя лишь «усиливаются» в подчиненных, инициируют поведение, не способствующее развитию. Кроме этого, каждый должен делать свою работу. Не следует выполнять работу за своих подчиненных или перекладывать на другого сотрудника, решать «чужие» задачи. В этом случае, руководитель поощряет несамостоятельность, пассивность, иждивенчество, подрывает силы и здоровье активных членов своей команды. Поставить посильные задачи, научить самостоятельно решать любые проблемы — самое лучшее проявление заботы и понимания руководителя.
В-четвертых, важно вовлекать в инновационный процесс (включать в проектные группы) только тех сотрудников, кто имеет желание и способен действовать самостоятельно. Руководителю важно поставить задачу, раскрыть новые возможности и пригласить к сотрудничеству специалистов, готовых принять участие в ее решении. Именно с ними и следует обсудить все особенности решения инновационной задачи, шансы и угрозы, наметить последовательность действий и контрольные точки. Не следует уговаривать и убеждать в необходимости инноваций (тот, кого нужно убеждать не сможет работать самостоятельно, а тот, кто причастен к изменениям, участвовал в формировании стратегии и тактики изменений, не нуждается в убеждении).
Таким образом, инновационный менеджер — это яркая личность, с четко определенным кругом решаемых задач, носитель инновационного типа организационной культуры, способный позитивно мыслить и управлять, настроенный на достижение результата и знающий, как это сделать (рис. 14).
Рис. 14. Роль лидера преобразований в инновационном процессе.
|
|
|
