Элементы клиентоориентированности и методы иx оценки

В клиентоориентированной организации важно учитывать не только внешних клиентов, но и внутренних. Ведь для того, чтобы вовремя поставить продукт или оказать услугу, отвечающие всем стандартам и условиям, необходима работа целой группы сотрудников, каждый из которых будет удовлетворять потребности коллег в цепочке действий. Их отношения и являются отношениями клиент – поставщик. Безупречная работа всех звеньев цепочки необходима, чтобы клиент мог получить безупречное обслуживание и обратиться вновь еще много раз [1].

С.Н. Апенько и М.Н. Шавровская пишут, что внешние клиенты – это лица, которые обеспечивают финансовое благополучие организации с помощью приобретения товаров или услуг и не являются сотрудниками этой организации. Внутренние клиенты – это все сотрудники компании, их работа влияет на работу всей организации, поэтому необходимо обеспечивать этих людей средствами для выполнения поставленных задач» [1].

Внешняя клиентоориентированность предполагает формирование и поддержание отношений с внешними клиентами, а внутренняя с внутренними. Какому виду клиентоориентированности стоит уделять больше внимания каждая организация должна определить самостоятельно: в организациях с многочисленными уровнями управления и тесными связями между бизнес – процессами разумнее больше уделять внимание внутренней клиентоориентированности, а в организациях сферы услуг стоит сделать акцент на внешней [4].

К основным элементам клиентоориентированности относятся:

1) понимание клиента – определение признаков главного клиента и выявление определенных форм работы с ним, учитывая его интересы и потребности;

2) взращивание у сотрудников ценности клиентоориентирования;

3) обучение сотрудников технологиям клиентоориентированности;

4) система премирования и стимулирования сотрудников по результатам мероприятий по клиентоориентированности;

5) наличие защитника интересов клиента внутри компании;

6) регулярная диагностика уровня клиентоориентированности [3].

Существует мнение, что объективно оценить степень клиентоориентированности компании могут только ее клиенты. Клиентоориентированность рассматривается как оценка клиентом видимой части деятельности компании. Какими бы ни были усилия компании в попытке стать клиентоориентированной, результат зависит от того, как клиент оценивает ее клиентоориентированность. Для клиента важна только видимая деятельность компании, поскольку внутренние усилия организации оценить со стороны довольно сложно. Вместе с тем подавляющее большинство разработанных с 1990-х гг. методик по оценке уровня ориентации на клиента в компании предусматривает возможность измерения клиентоориентированности на основе изучения характеристик ценностей, восприятия и поведения менеджеров компании. Предполагается, что клиентоориентированность связана со многими факторами, характеризующими компанию, такими как: корпоративная культура, видение, ценности и миссия компании, убеждения и действия руководства компании, взаимодействия между подразделениями, инновационная деятельность в компании, взаимоотношения с партнерами в цепочке создания ценности для потребителя. Клиентоориентированный подход должен пронизывать все процессы, происходящие в компании. По мере развития теоретической процессе в рамках изучения ориентации на клиента исследователями было разработано несколько подходов к измерению клиентоориентированности (табл.1.2).

Таблица 1.2 Сравнение шкал оценки клиентоориентированности

Составлено: [Рожков, Ребязина, Смирнова, 2014; Deshpande, Farley, Wedster, 1993; Narver, Slater, MacLachlan, 2004]

Сначала клиентоориентированность рассматривали в качестве альтернативы ориентации на продажи среди торгового персонала, поэтому в рамках одной из первых методик по оценке ориентации на клиента (шкала SOCO) анализировалась степень клиентоориентированности персонала и ее связь с результатами продаж. В дальнейшем клиентоориентированность стали воспринимать как черту, присущую всей компании. Коли и Яворски трактуют клиентоориентированность как продолжительный процесс и отмечают, что необходимо рассматривать степень клиентоориентированности, а не просто факт ее наличия или отсутствия в компании. Таким образом, появились модели, изучающие степень клиентоориентированности (рыночной ориентации), ее влияние на деятельность компании и связь с другими процессами и характеристиками компании. Впоследствии предложенные инструменты подвергались модификации и переработке. В работе представлена шкала MKTOR, которая часто используется на различных рынках и позволяет оценить ориентацию на клиента по сравнению с другими элементами рыночной ориентации, такими как ориентация на конкурентов и межфункциональное взаимодействие. Поскольку основной целью исследователей выступает оценка ориентации на клиента, а шкала MKTOR содержит для этого шесть индикаторов, по- стольку она является одним из наиболее популярных инструментов данного измерения.Отметим,что каждая шкала измерения клиентоориентированности имеет ограничения.Так,шкала SOCO не подходит для анализа клиентоориентированности на организационном уровне, поскольку предназначена для межличностного измерения. Шкала CUSTOR не тестировалась в переходных экономиках, а также не была изучена зависимость ее результатов от культурных факторов. Шкала MARKOR неоднократно применялась в исследованиях и доказала свою значимость, но остается открытым вопрос об ее использовании на рынках с переходной экономикой. Кроме того, эта шкала имеет достаточно большое количество индикаторов и создает эффект перегруженности анкеты. Шкала MORTN составлена на основе трех шкал — MKTOR, MARKOR и 9-факторной шкалы Дешпанде, Фарли и Вебстера — и дублирует основные индикаторы ориентации на клиента.

В целом указанные шкалы демонстрируют набор инструментов, разработанных исследователями начиная с 1990-х гг. в основном на материалах развитых рынков и являющихся потенциально возможными для использования и адаптации на примере компаний из развивающихся и переходных рынков. Они не позволяют комплексно измерить уровень ориентации на клиента в компании.