 |
Функциональная структура MRP II-системы
|
|
|
|
Рассмотрим более подробно функциональную структуру ИСУП, построенную на основании логической структуры MRP II-системы, рассмотренной в предыдущем разделе.
MRPII-система состоит из следующих функциональных модулей:
1. Стратегического планирования (Планирования развития бизнеса).
2. Планирование деятельности предприятия
3. Планирование продаж и производства
4. Планирование потребностей в сырье и материалах
5. Планирование производственных мощностей
6. Модуль управления цепочкой поставок. (Планирование закупок)
7. Выполнение плана производственных мощностей
8. Выполнение плана потребности в материалах
9. Осуществление обратной связи
Рассмотрим назначение и содержание приведенных функциональных модулей.
Модуль стратегического планирования (планирования развития бизнеса) определяет миссию компании: её нишу на рынке, оценку и определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, он утверждает в условных финансовых единицах, что компания собирается произвести и продать, и оценивает, какое количество средств необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень прибыли. Результатом является долгосрочный (стратегический) план обычно составляемый на срок от одного до пяти лет и основанный на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.
Таким образом, выходным элементом этого модуля является бизнес-план.
Бизнес-план - это обычно план на год, хотя иногда он неоднократно пересматривается в течении года. Как правило, он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация представляется в денежном выражении.
|
|
|
Модуль планирования продаж и производства оценивает (обычно в единицах готового изделия), какими должны быть объем и динамика продаж а также объем производства, чтобы был выполнен установленный бизнес-план.
Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по каждому виду изделия в рамках выпускаемой линии продукции. В результате получают план производства предприятия в целом, представляющий собой совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий. План производства ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты деятельности фирмы и данные бизнес-плана.
План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:
1. Объем продаж
2. Производство
3. Запасы
4. Незавершенный объем производства
5. Отгрузка
Из этих элементов Объем Продаж и Отгрузка - это прогнозы, т.к. это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, который поддается прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.
Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.
|
|
|
Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличия необходимого объема ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел материально-технического снабжения должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).
Изменения плана продаж, несомненно, влекут за собой изменения в результатах других модулей.
План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.
Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).
Роль начальника отдела планирования - перевод производственного плана в специфичный главный план-график производства (ГПГП). Этот план - ГПГП - план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что, когда и в каких объемах будет производиться.
|
|
|
Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.
Одна из основных целей ГПГП - это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Разница между ними в следующем: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и прекращение или значительное уменьшение производства, хотя на рынке существует высой спрос. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую подвержен сезонным колебаниям.
При создании ГПГП начальник отдела планирования должен принимать во внимание все источники независимого спроса. Независимый спрос - это спрос, который может быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в корне отличается от зависимого спроса (спроса, который можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса: производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и страховой запас.
Основная проблема в составлении ГПГП - это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.
|
|
|
Очень часто на основе ГПГП производят общее планирование мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.
Модуль планирования потребности в материалах (или видах услуг) – MRP на основе производственной программы для каждого вида готового изделия определяет требуемое расписание закупки и/или внутреннего производства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку.
В рамках MRP II (планирования ресурсов предприятия) использование модуля MRP было расширено до планирования потребностей в мощностях, проведения приоритезации и до замыкания всей цепочки планирования.
Как уже было сказано MRP отвечает на четыре основных вопроса:
1. Что мы собираемся производить?
2. Что нам для этого необходимо?
3. Чем мы уже располагаем?
4. Что нам необходимо дополучить?
ГПГП отвечает на первый вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и дистрибьюторской деятельности. Так как ГПГП - это график, то он также отвечает и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда".
Второй вопрос "Что нам для этого необходимо?" по сути спрашивает: "Какие материалы, изделия и комплектующие нам нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре или формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия позволяют системе определить Что, Сколько и Когда потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.
Вопрос "Чем мы уже располагаем?" можно разделить на два вопроса: "Что у нас уже есть на складе?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений продукции с собственного производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса.
|
|
|
Чтобы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что необходимо для производства (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-потребности).
Модуль управление цепочкой поставок (SCM). Для крупных или дистрибьюторских компаний модуль CPR дополняется модулем SCM (Supply Chain Management ¾ Управление цепочкой поставок, ранее имевшем наименование DPR ¾ Планирования потребностей в распределении). Рассмотрим назначение этого модуля.
Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически (рис 4), то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. Модуль планирования потребностей в распределении координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.
Рис 4. Цепь поставок фирмы.
В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и/или дистрибьюторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.
Например, компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их с отдельного склада продаж (рис. 5).
Рис.5. Цепь поставок продукции фирмы через склад продаж
Другая компания может иметь центральный центр дистрибьюции, который поставляет продукцию на склады региональных отделений (рис. 6).
Рис.6. Цепь поставок продукции фирмы через центр дистрибуции
И третий пример: компания имеет производственные мощности в двух городах (рис 7.).
Рис.7. Цепь поставок продукции фирмы с производственных мощностей в разных регионах
При планировании спроса и предложения материалов между подразделениями отвечают на три основных вопроса:
q Что нам нужно получить (с других подразделений)?
q Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?
q Что мы можем поставить?
Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие. В MRP достаточно знать какой и когда ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько подразделений, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда SCM необходимо знать плюс ко всему где (в каком подразделении) возник спрос/предложение.
Ответ на вопрос "Что нам нужно получить?" создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с другого подразделения. SCM рассчитывает полностью все эти потребности (после запуска MRP).
На вопрос "Что мы собираемся поставить?" ответ возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.
Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределение, между подразделениями ведется контроль спроса и предложения. На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим подразделением, SCM создает запросы между этими подразделениями.
Ответ на последний вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности) превышает предложение, SCM можно использовать для закрепления материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции.
Модуль планирования производственных мощностей – CRP преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.) Это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).
Планирование ресурсов и общее планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут представляет собой упорядоченную последовательность технологических операций, которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая технологическая операция совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.
Модуль обратной связи позволяет обсуждать и решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Тем самым, этот модуль собственно и реализует знаменитый "принцип замкнутой петли" (Closed loop principle) в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотрению.
|
|
|
