 |
Цели, принципы и объект оценки
|
|
|
|
Лекция 13. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Цель занятия – сформировать у студентов понятия системы и принципов организации деловой оценки персонала, а также места данной технологии в процессе управления персоналом организации.
Задачи:
• определить место технологии деловой оценки персонала в системе кадрового менеджмента и обозначить сферы принятия кадровых решений, в которых используются результаты оценивания
• охарактеризовать систему деловой оценки в организации и сформулировать принципы оценки работников
• проанализировать содержание основных этапов оценки
• дать анализ ошибок, допускаемых в процессе деловой оценки, и способы их минимизации
• сформулировать рекомендации, которых должен придерживаться менеджер по персоналу при доведении результатов оценки до работников.
ПЛАН
13.1. Цели, принципы и объект деловой оценки
13.2. Способы минимизации ошибок в процессе оценки
13.3. Доведение результатов оценки до работников
Цели, принципы и объект оценки
Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей кадровой работы, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Место деловой оценки в системе управления персоналом представлено на рисунке 13.1. Без оценки личных качеств, способностей работников и результатов их деятельности нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты труда, формировать резерв на руководящие должности. Причем в зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценивания лучше всего отвечают достижению поставленных целей. Например, при обосновании заработной платы основным объектом оценки должны являться конкретные результаты работы сотрудника, в то время как для планирования карьеры наибольший интерес будет представлять оценка способностей и потенциальных возможностей работников. Однако при всей важности конкретных целей, генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников.
|
|
|
Частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в таблице 13.1.
Рисунок 13.1. Место деловой оценки в системе управления персоналом
Таблица 13.1
Цели проведения оценки
| Сфера принятия решений | Частота использования результатов оценки |
| Обоснование решений в области заработной платы и премирования | 85,6 |
| Повышение эффективности труда | 65,1 |
| Определение потребностей в обучении | 64,3 |
| Регулирование занятости, планирование карьеры | 45,3 |
| Индивидуальное планирование улучшения результатов работы | 43,1 |
| Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения | 30.3 |
| Использование для исследовательских целей | 17,2 |
Деловая оценка персонала – это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям должности или рабочего места. Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХв., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.
Система деловой оценки выполняет ряд важнейших функций:
во-первых, административную функцию, так какрезультаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении в должности или увольнении;
|
|
|
во-вторых, информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;
в-третьих, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.
Одним из главных условий получения наилучших результатов деловой оценки является её организация. Правильно организованный процесс оценивания состоит из ряда этапов.
Первый этап – разработка методики деловой оценки. На этом этапе решаются следующие задачи:
· определение целей оценки персонала
· установление показателей (критериев) оценки либо моделей компетенций
· определение вида оценки
· разработка и обоснование методов оценки.
.
Как правило, цель оценки определяет проводимые мероприятия по её организации, способы, методы самой оценки, её процедуру. Так, для получения информации об отношениях между сотрудниками необходимо организовать их опрос, провести интервью, выполнить анализ документов. Для выявления слабых подразделений организации по различным критериям следует сравнить показатели их работы с другими аналогичными подразделениями, организовать производственно-статистический анализ их работы в динамике.
Далее устанавливаются показатели (критерии) оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, требующей индивидуального подхода. Её иногда называют “ахиллесовой пятой” руководителей. Важно применять необходимое и достаточное количество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учётом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп.
К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.
Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Другими показателями результативности труда являются количество произведенной продукции, объёмы ее реализации, степень использования ресурсов, трудоемкость единицы продукции, рентабельность и др. Эти показатели легко измеримы и применяются для оценки персонала в материально-техническом обеспечении, маркетинге. Например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории и увеличения числа новых клиентов.
|
|
|
Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. Необходимость их оценивания связана с тем, что во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник, в конечном счете, может быть оценен на основе его поведения. Например, условно можно считать, что продавец, который вежлив и внимателен к покупателям, умеет хорошо представить товар, как правило, имеет и более высокие показатели объема продаж. Напротив, выявленные в процессе оценки негативные формы поведения могут свидетельствовать о просчетах в области подбора персонала.
К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.
|
|
|
Второй этап— определение субъектов оценки.
Следующая область принятия решений при осуществлении оценки персонала связанна с выбором субъекта проведения оценки. При определении субъекта возникает ряд серьезных проблем, которые необходимо решить. Среди них следующие: кому поручить проведение оценки персонала — одному оценщику или группе, работникам данного предприятия или независимым экспертам со стороны и др.
На ряде российских предприятий при определении субъекта оценки персонала успешно работает «принцип 360 градусов». В соответствии с ним к оценке работника могут быть привлечены:
· непосредственный руководитель оцениваемого
· коллеги
· подчиненные (если оценке подвергается руководитель)
· независимые эксперты
· клиенты
· сам оцениваемый работник (результаты самооценки).
При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться:
Ø возможности оценщиков (кто лучше знает работника)
Ø их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность)
Ø мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).
Следует иметь в виду, что главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников.
Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку.
Третий этап — разработка процедуры оценки как последовательности действий. При этом определяются место, время оценки, ответственные за её проведение, порядок работы экспертной комиссии.
Четвертый этап – собственнопроведение оценки персонала в разных формах, обобщение полученной информации, подготовка, проведение оценочной беседы.
Пятый этап – подведение итогов оценивания, принятие решений по результатам оценки.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?
2. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?
3. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.
4. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?
|
|
|
5. Какие группы показателей обычно используются и почему?
6. Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки?
7. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки?
8. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок?
9. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс?
10. Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед.
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов.- М.: Изд-во «Экзамен», 2004.
2. Технологии кадрового менеджмента: Учеб.-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой.- М.: ИКЦ «МарТ», 2004.
3. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Шаталовой Н.И., Н.М.Бурносова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Анализ результатов проведенного интервью//Управление персоналом, 2006.—№1.
2. Дашян М. Нетрадиционные формы оценки кандидатов при приеме на работу//Управление персоналом, 2004.—№20.
3. Иванов Ю. Комплексная оценка производственных предприятий//Управление персоналом, 2003.—№12, с.65.
4. Лобанов А.С. Точные методы оценки персонала//Справочник по управлению персоналом, 2004.—№ 7.
5. Макарова Л.В. Методика оценки человеческого потенциала//Справочник по управлению персоналом, 2006.—№9.
6. Мельников Е.Ф. «Золотой резерв» компании//Справочник по управлению персоналом, 2007.—№6.
7. Наполов Р. Система оценки ключевых сотрудников компании//Служба кадров, 2005.— №2.
8. Понятие нетрадиционного метода оценки персонала//Управление персоналом, 2006.— №1.
9. Приемы подготовки и проведение эффективного интервью//Управление персоналом, 2006.— №1.
10. Уткина М.А. Система самооценки работников//Справочник по управлению персоналом, 2007.—№8.
|
|
|
