 |
Процедура проведения и принципы использования кейс-методов
|
|
|
|
Целесообразно выделение следующих основных этапов создания кейсов.
Шаг 1: разработка идеи, структуры и сценария кейса.
Шаг 2: создание инструкции для участников.
Шаг 3: создание правильных ответов к кейсу.
Шаг 4: формулировка поведенческих индикаторов (как компетенция проявляется в кейсе).
Шаг 5: создание списка уточняющих вопросов участникам после выполнения кейса.
Шаг 6: валидизация кейса (насколько созданный кейс измеряет то, что должен измерять).
Шаг 7: апгрейд созданного кейса в процессе использования.
Готовые кейсы применяются на практике в оценке персонала. Использование кейсов достаточно долговременная процедура со своими особенностями и нюансами. Рассмотрим эти особенности, этапы прохождения кейса и критерии оценки решений экспертов по результатам участников.
Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.
Можно ограничиться выдачей письменного задания или дополнительно пояснить, что должно включать в себя решение кейса, на что будет обращаться особое внимание (например, на нестандартность или тщательность проработки алгоритма действий). Это даст возможность оценить, способен ли претендент поддерживать «правила игры». Главное - чтобы всем кандидатам на одну и ту же позицию задание выдавалось в одинаковой форме, иначе полученные результаты будут несопоставимы.
Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя - качество выполнения заданий оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение групповых кейсов требует наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.
|
|
|
Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии с другими участниками оценочной сессии: в этом случае каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать при оценке сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.
Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых сложностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.
Ключевыми критериями выбора кейса являются:
- качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;
- задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.
При использовании кейс-метода участникам анализа предъявляются факты (события), связанные с некоторой ситуацией по ее состоянию на определенный момент времени в конкретной социально-экономической системе. Задачей оцениваемых является необходимость принять рациональное решение, действуя сначала индивидуально, а затем в рамках коллективного обсуждения возможных решений, т. е. игрового взаимодействия.
В целях создания динамичности кейса и выработки умения принимать решения в наиболее важных для практической деятельности ситуациях кейс-метод использует ряд игровых приемов, сочетая при этом общую ориентацию на реальную профессиональную деятельность с игровой имитацией реальной обстановки. Игровые особенности этого метода можно представить наглядно (таблица 2).
|
|
|
В случае, когда кейс-метод используется для проверки знаний и способностей, он помогает выработать у участников умение анализировать имеющуюся информацию, договариваться с другими сотрудниками, руководить людьми, самостоятельно принимать решения, публично выражать и отстаивать их. Наибольший эффект кейс-метод дает при работе с руководителями. При оценке кандидата на вакансию можно применять и общие игровые ситуации, типичные для общей профессиональной деятельности.
В кейс-методе реальное положение организации отображается в форме деловой ситуации. Деловая ситуация - это имитация, идеальное отображение реальной ситуации из жизни организации или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие в организационной жизни. Деловая ситуация выражается в форме конкретного набора параметров, переменных, оказывающих реальное влияние на организацию в данное время.
Описание ситуаций главным образом включает информацию:
- о субъекте - личности, группе или организации, занимающей центральное место в ситуации. Описание субъекта может проводится в различных формах в виде целей и стратегии субъекта или же в форме фактической информации о его деятельности;
- о партнерах, конкурентах или других действующих лицах, с которыми взаимодействует субъект ситуации;
- об условиях, в рамках которого существует и изменяется ситуация.
Таблица 2 - Соотношение профессиональных и игровых компонентов кейс-метода
| Профессиональная деятельность | Игровая деятельность |
| Объект имитации - реальная ситуация | Введение «катастроф», сжатие времени, импровизация |
| Цели деловой ситуации | Формулирование игровых целей |
| Реальные правила разбора деловой ситуации | Введение на их основе правил игры |
| Комплект ролей | Персональное заполнение и распределение ролей, исполнение двойных ролей, создание портрета каждой роли, градация оценок исполнения роли |
| Конфликт в деловой ситуации | Введение ролей с несовместными целями, визуальное представление результатов оценки, создание экстремальных ситуаций, «катастроф», конструирование поведенческих противоречий |
| Система оценок | Система штрафов, поощрений, премий, визуальное представление результатов игры |
| Документальное обеспечение | Создание опознавательных знаков для игроков и других символов |
|
|
|
Ситуационные данные базируются на реальной информации, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий участников кейса, однако, как правило, при разработке «кейсов» используются условные названия и фактические данные могут быть изменены. Содержание деловой ситуации может передаваться различными способами: письменно, устно, а также в форме информационного сообщения - с помощью видеофильма или магнитофонной записи. Ситуация, как и деятельность реальной организации динамична, что требует от участников кейса новых решений и действий. Для экономии времени историческая справка дается в сжатом виде, а дополнительная информация предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник кейса может иметь меньше информации о проблеме, чем тот, кто сталкивался с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решения. Ситуационные задачи содержат материалы и факты, которые из участников кейса может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Другие участники могут не согласиться с таким пониманием фактов, но именно в этих выявляющихся различиях в оценках и подходах и заключается ценность метода кейса.
Применение метода конкретной ситуации на практике обычно проявляется в детальном прорабатывании одной и той же ситуации многими участниками или целыми группами сотрудников.
В процессе использования этого метода можно выделить следующие этапы с характерными для них действиями:
|
|
|
1) анализ: исследовать заданную практическую ситуацию и собрать существенную для решения информацию;
2) выявление альтернатив: выявить возможные альтернативы решения существующих задач;
) выбор альтернатив: выбрать лучшую альтернативу для решения задач;
) разработка решений: разработать во всех деталях конкретные решения по осуществлению выбранной альтернативы;
) представление: разработанные решения представить не пленарное заседание (занятие) и обсудить коллективно.
В процессе выполнения задания за испытуемыми наблюдают эксперты. Они заносят свои наблюдения в соответствующую таблицу наблюдений, на основе чего и дается суммарная оценка участнику метода. Критерии оценки решений. Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение». С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой - осложняет обработку результатов. Критерии оценки решения кейса позволяют соотнести его с актуальными потребностями и внутренними стандартами компании.
Наиболее распространенные критерии оценки решения кейса:
1) соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);
2) оригинальный подход (новаторство, креативность);
3) применимость решения на практике;
4) глубокая проработанность проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);
5) возможность долгосрочного применения.
Приведем пример работы с кейсом. Кандидату на должность секретаря предлагается проиграть реальные рабочие или смоделированные ситуации (кейсы).
Итак, кандидату предлагается ситуация. Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис. Ваша задача - отреагировать на данный звонок. Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др. Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря? Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря. Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «Встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика. Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз. Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс - все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно. На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста. Эйчар - это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар, как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами. Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка - это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации. Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим. Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» - спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста». Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества. Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.
|
|
|
Кейсы следует разрабатывать и реализовывать в процессе оценки при подготовке, переподготовке и оценки квалификации сотрудников с учетом ряда принципов, обеспечивающих эффективность их использования в оценочных программах:
- суть кейса должна соответствовать содержанию работы;
- кейс должен быть максимально приближен к реальной профессиональной деятельности (реальное событие или искусственно создаваемая ситуация, где часть реального материала компилируется с какой-либо типовой проблемой);
- задание должно быть подобрано таким образом, чтобы можно было пользоваться разными путями для поиска вариантов решения;
- описанная ситуация - обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;
- в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения;
- кейсы могут различаться по уровню обобщенности, по количеству представленной в них информации, по сложности проблемы;
- материал кейса не должен быть устаревшим, его следует обновлять параллельно с изменениями в реальной практике.
В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью - кейс-метод.
кейс метод оценка персонал
|
|
|
