 |
Глубокое знание договоров,
|
|
|
|
Существующих между предприятием и служащими
Служащие связаны с предприятием посредством договоров. Руководитель должен следить за выполнением последних. Это налагает на него двойную роль: с одной стороны, ему приходится защищать интересы предприятия против его служащих, с другой — интересы служащих против хозяина.
Предприятие подвержено многочисленным нападкам, обусловленным порой желанием добиться повышения заработной платы либо уменьшения рабочего дня, порой же просто леностью, тщеславием и другими человеческими страстями и слабостями. Среди этих нападок наиболее угрожающими являются те, которые исходят от своего начальника, если он забывает, что одни лишь интересы предприятия должны руководить его поведением, что он должен тщательно избегать всего, что похоже на пристрастие, когда дело идет о его семье, его товарищах или друзьях. Чтобы хорошо исполнить эту первую часть своей роли, руководителю необходимы неподкупность, такт и энергия.
Чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, начальник должен обладать достаточно хорошим знанием договоров, высокоразвитым чувством долга и справедливости.
Но внимательного и вдумчивого соблюдения договоров еще недостаточно.
Всегда наступает минута, когда они уже перестают соответствовать экономическим или социальным условиям; под страхом того, чтобы не вызвать какой-нибудь грозный конфликт, необходимо считаться с ходом жизни.
Положение руководителя предприятия более чем благоприятно для того, чтобы у него была полная возможность соблюдать договоры, а также советовать либо — если он на то имеет право — самому вносить в них те изменения, необходимость которых диктуют время или обстоятельства.
|
|
|
Хороший пример, подаваемый начальником
Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.
Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.
Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.
Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.
Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом.
Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего начальника.
Периодические обзоры социального состава предприятия
Было бы весьма большой неосторожностью не делать периодических осмотров всех частей машины, в особенности сложной машины Это значило бы подвергать себя опасности плохой производительности, несчастных случаев и даже катастроф. Ежедневное наблюдение, всегда немного поверхностное, не является достаточной гарантией от этой опасности.
Не менее велика необходимость периодических осмотров административной машины, но, к сожалению, они несравненно менее приняты. К тому существуют многочисленные основания.
Во-первых, еще недостаточно ясно себе представляют тот образец, которому следует подражать. В то время как очень хорошо известно, какой должна быть часть машины в хорошем состоянии, точными сведениями о том, как должен быть построен аппарат определенного дела, обычно никто не обладает. Все привыкли к существованию разнообразных и многочисленных воззрений на этот предмет, и никому не кажется ясной необходимость произвести какое-либо изменение в этом.
|
|
|
Затем все то, что относится к персоналу, требует обычно больше времени, больше навыка, больше нравственной энергии, нежели материальные дела.
Поэтому полезно иметь правило, которое требовало бы также периодических обследований социального состава.
Следующее правило удовлетворяет этому назначению: «Каждый год, в связи с выработкой годичной программы, должен быть произведен подробный обзор социального состава — при помощи синоптических таблиц».
Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Это — как бы род фотографии кадра руководящего персонала в какой-либо данный момент. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части.
Они очень ценны для периодических осмотров.
Не менее ценными бывают они и в течение текущей работы, для того чтобы избегнуть разных организационных недочетов, часто являющихся следствием быстрых перемен в социальной части. Эти недочеты, которые очень трудно бывает заметить в описании, бросаются в глаза на таблице. Таблицы — как бы лекала, которые не дают уклониться от должной формы.
Они оказывают еще большие услуги и с точки зрения принципов единства распорядительства. Известно, что многоначалие — источник множества конфликтов. Между тем это зло часто устанавливается среди персонала благодаря разным мелким недочетам организации, которые таблицы вскрывают и позволяют избегать.
Синоптические таблицы служащих, всегда пополняемые последними данными, составляют необходимую принадлежность вспомогательных приспособлений, которыми обязательно пользуется каждый глава единицы, в особенности крупной единицы.
Совещания и доклады
На совещании, где собираются главные и непосредственные сотрудники директора, последний может представить программу, выслушать мнение каждого, принять решение, убедиться в том, что его распоряжения поняты и каждый знает ту роль, которую ему следует выполнять при их осуществлении, — и все это в десять раз скорее, чем это было бы сделано без посредства совещания.
|
|
|
Можно даже утверждать, что если эти сотрудники в свою очередь являются крупными руководителями служб, не находящимися в постоянном контакте между собой и с директором, как это часто бывает в очень больших предприятиях, то не представляется возможным даже ценой большой затраты времени и труда достигнуть без совещаний всей твердости и силы управления.
Директор должен знать все, что происходит, — в маленьком предприятии непосредственно, в большом — через посредство сотрудников.
Устные и письменные доклады являются теми дополнительными средствами надзора и контроля, которыми он должен уметь пользоваться.
|
|
|
