Каковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений?

Эффективность конечного результата управленческой деятельности во многом обусловлена качеством принимаемых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: «информационный – выработка решения – организаторская работа».

Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления, поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда требующаяся для принятия правильного решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов. В связи с этим руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной данных, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а предприятия ― финансовыми и кадровыми достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации (рис.6.2).

Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения.

Рис.6.2. Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения: В_И – выгоды от добытой информации; Р_И – расходы на эту информацию.

По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительных данных, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны в конечном счете сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрыва­ются выгодами до определенной точки. За этой точкой руководству не следует стремиться к получению дополнительных данных, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью таких данных расходы превысят выгоду.

По варианту С выгоды от получения дополнительной информации явно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительных данных желательно. Тем не менее и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны в конечном счете резко снизить пользу от приобретения информации.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например руководители часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также неодинаково относиться к ограничениям и альтернативам. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители бывают настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – один из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и реальных возможностей его реализации. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд и созданные ценности.

Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к предприятию в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим на это право. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Релевантный подход в управлении. Объем информации, предоставляемой руководителям при рассмотрении альтернативных вариантов принятия того или иного управленческого решения, не должен быть излишне большим. Не обязательно указывать изменения всех фактов и данных по каждой анализируемой альтернативе. Кроме того, часто при оценке затрат используются данные прошлого периода, которые уже не могут быть изменены на текущий момент.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сопоставляемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать только показатели второй группы.

Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются при принятии решений. Таким образом, релевантными могут быть лишь затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, различающиеся по вариантам. Следовательно, фактические данные (те, которые уже имели место) не являются релевантными, они не могут быть полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив, так как воздействовать на них уже нельзя.