 |
Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации
|
|
|
|
Раздел 1. Методологические основы стратегического управления человеческими ресурсами в организации
Термин «стратегия» происходит от греческого слова «stratosago» (stratos - войско; ago – веду); его долгое время использовали только военные. В экономике термин «стратегия» появился в 60-70 годы XX столетия в связи с обострением конкуренции и началом постиндустриальной эпохи – эпохи массового сбыта с помощью маркетинга, снижения издержек, создания новейших технологий и развития систем управления. В 80-90 годы XX столетия произошло повсеместное смещение интереса многих фирм к стратегическим аспектам развития.
Стратегия – это модель будущего организации (фирмы) с заданными координатами в виде системного плана, целевой комплексной программы, проекта. Реализуется стратегия (создается и действует) в соответствующих правовых, организационных и социокультурных условиях в интересах клиентов, акционеров и работников на тактическом (оперативном) уровне, то есть в повседневной деятельности через комплекс технологий.
Применительно к управлению людьми стратегия УЧР – это приоритетное направление в структуре целевой комплексной программы (ЦКП) развития организации (плана, проекта по ее реструктуризации, модернизации и проч.), связанной с формированием конкурентоспособного коллектива с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде организации; это управление людьми, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих стратегических целей с помощью комплекса кадровых, информационных, технических, правовых, социально-психологических технологий, приемов и методов управления человеческими ресурсами организации.
|
|
|
В конце 70-х и в 80-е годы на управление персоналом (или на персональный менеджмент) начали оказывать влияние такие внешние силы воздействия, как более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренция среди компаний. Значительное влияние на управление людьми в организации стало оказывать большое число организационных параметров, таких как структура производства и управления, стратегия, размер организации, культура, жизненные циклы продукции и организации. Эти параметры стали включаться в планы и проекты работ по управлению персоналом организации, то есть в деятельность, направленную на работников, не являющихся руководителями.
Сегодня особое внимание привлекают такие факторы как глобальная конкуренция, наличие мировой мигрирующей рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда. Область интересов управления людьми переместилась с национальных проблем на многонациональные и более глобальные – это проблемы экологии, охраны здоровья и безопасности труда, образования населения. Управление персоналом в организации всегда было сосредоточено только на оперативных вопросах. Теперь управление людьми включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации и больше нацелено на комплексную деятельность высших руководителей, руководителей подразделений и специальной службы по управлению персоналом. Если в отношении персонала задачами управления людьми являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают обеспечение достижения итоговых показателей – конкурентоспособности, рентабельности, выживания, гибкости рабочей силы. При этом задачи управления персоналом становятся средством достижения и совершенствования итоговых показателей.
Таким образом, основными направлениями управления человеческими ресурсами являются стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами для организации; основными направлениями управления персоналом – действия административного и оперативного характера, направленные на текущее управление людьми в организации.
|
|
|
Стратегическое УЧР – это целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации. Успех стратегического УЧР состоит в наличии у руководителей организации стратегического мышления, позволяющего видеть модель будущего организации и принимать стратегические решения в рамках сформированной стратегической политики.
Стратегическое управление отличается от стратегического планирования тем, что первое идет от образа (модели) будущего бизнес - успеха к настоящему; второе идет от прошлого через настоящее к будущему. Стратегическое планирование – это управление по планам, стратегическое управление – это управление по результатам. Отсюда, цели стратегического управления в системе менеджмента организации – это прогнозирование и планирование желаемых результатов, на достижение которых направлена деятельность отдельных персон и всего коллектива.
Цель стратегического УЧР состоит в обеспечении скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. В задачи стратегического УЧР входит обеспечение того, чтобы: 1) управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией бизнеса и потребностями организации; 2) политика в отношении человеческих ресурсов (кадровая политика) была последовательной на всех уровнях управления; 3) практическая работа в области человеческих ресурсов (кадровая работа, кадровые процедуры) была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе. Тем самым, стратегическое УЧР связывает, интегрирует и соединяет различные уровни управления организацией. Прямо и/или косвенно его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями и возможностями организации.
|
|
|
Все цели организации, направления ее деятельности и культура работы с клиентами, акционерами, работниками определяются миссией организации, которая выражает ее общественное предназначение. Таким образом – стратегию и людей связывает цель; цель и работу людей связывает планирование как метод управления; стратегию и организационную культуру связывает миссия организации. Взаимосвязь миссии организации, ее стратегических целей с общим и кадровым менеджментом показана на рис.1 (см. Приложение к тексту дисциплины).
В общем виде стратегия – это абстрактно заданная норма (цель, программа, проект, план) и метод организации системной деятельности людей по достижению стратегических целей. К методам относят приемы и способы достижения конкретных целей; к способам – порядок применения сил и средств, ресурсных затрат, включая человеческие. Объектом стратегического УЧР являются люди и коллективы людей с упорядоченной организационной структурой (по составу и соподчиненности звеньев в системе управления); штатной структурой (должностной и профессионально-квалификационной); социальной структурой (половозрастной и образовательной); ролевой структурой (творчество, коммуникации, модели поведения); функциональной структурой (с разделением управленческих функций). Если эти структуры, взаимосвязи и взаимоотношения в коллективе соответствуют целям стратегии, то организация функционирует эффективно. Предметом стратегического УЧР являются законы управления, принципы, цели, структуры, определяющие механизмы стратегического управления людьми, а также новые кадровые технологии по эффективному использованию трудового потенциала организации и ее работников.
Законы управления всеобщи, необходимы, повторяемы, проявляются в деятельности людей; не зависят от их сознания, воли, желаний; проявляются как объективно существующие причинно-следственные связи между объектами управления и явлениями. В стратегическом УЧР проявляются следующие законы: 1) закон целеполагания (управление неэффективно и хаотично, если цель управления не определена или если выбор цели не учитывает законы разнообразного развития объекта управления; организации не имеют целей; цели им задают люди); 2) закон необходимого разнообразия (при воздействии управляющего органа и в поведении управляемого объекта существует минимальный объем информации, необходимый для решения и выработки управленческих распоряжений); 3) закон соответствия (человек в процессе жизнедеятельности проявляет только те качества, реализует только те возможности и развивает те способности, которых требует от него окружающая среда); 4) законы, устанавливаемые людьми (должны соответствовать свойствам народа, для которых они установлены, образу его жизни, степени его свободы). Требования и правила выполнения объективных законов управления определяют принципы стратегического УЧР, к которым относятся: а) принцип единоначалия (власть в руках одного человека); б)принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении организацией и людьми (состоит в распределении полномочий на каждом уровне управления и в принятии стратегических решений на высшем уровне); в) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности для должностных лиц; г) принцип обоснованного и сознательного выбора целей и стратегий развития организации и ее работников; д) принцип соответствия целям и стратегиям развития функций и структуры управленческой системы.
|
|
|
При формировании стратегии бизнеса организация формирует «портфель стратегических альтернатив» с учетом влияния внешних и внутренних факторов. Такой подход формирует портфель необходимых изменений и в кадровой стратегии, кадровой политике и кадровой работе организации. Набор необходимых кадровых изменений становится стратегической альтернативой, требующей социально-экономического обоснования, определения возможностей и рисков. Он включает следующие направления стратегического УЧР: условия и охрана (безопасность) труда на основе стандартов (как фактор повышения качества трудовой жизни, роста эффективности производства и конкурентоспособности организации); формы и методы регулирования социально-трудовых отношений; политика занятости в организации (с анализом рынка труда, системы найма и использования персонала, с установлением трудовых регламентов); профориентация и адаптация персонала (как фактор ускорения отдачи вложений в человеческие ресурсы организации); новые методы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; разработка концепции развития персонала, новых форм обучения, карьерного продвижения, формирования кадрового резерва; совершенствование механизма управления трудовой мотивацией; разработка новых систем оплаты и стимулирования труда работников (как фактор повышения качества трудовой жизни); определение совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда и оценка их влияния на конечные результаты производства; определение ключевых показателей эффективности, поддающихся количественному измерению и позволяющие управлять эффективностью деятельности фирмы, отдела, работника; формирование (или уточнение) механизма оценки эффективности трудовой деятельности (экономической эффективности; социальной эффективности; оценки труда по конечным результатам; оценки качества трудовой жизни по отдельным направлениям (трудовой коллектив, оплата труда, рабочие места, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага) и в целом по организации как интегральная оценка; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы.
|
|
|
В каждом направлении стратегия УЧР может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие. Набор этих составляющих может быть различным в зависимости от специфики организации, ее стратегических целей и финансовых возможностей.
Тема 1. Основные подходы к формированию и реализации стратегического управления человеческими ресурсами
в организации
1.1. Формирование и реализация стратегии УЧР
Стратегическое управление человеческими ресурсами – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно обоснованное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих ресурсные возможности организации.
Основные черты стратегического УЧР: 1) долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменением психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов; 2) связь со стратегией бизнеса организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии бизнеса и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков, квалификации, стиля и методов управления.
Стратегическое управление человеческими ресурсами может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее стратегией бизнеса – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Основные подходы к формированию стратегии УЧР: 1) стратегия УЧР определяется стратегией бизнеса (деятельности) организации; УЧР выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала; 2) стратегия УЧР является центральной самостоятельной функцией; занятые в организации работники (их трудовой потенциал) рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной конкурентной борьбы; 3) стратегия бизнеса организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям новой кадровой политики; в результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо ее кадровая политика.
Обеспечение стратегической направленности управления персоналом достижимо на основе схемы 1, отражающей основные элементы разработки стратегии УЧР:
[Миссия] - [Цели] - [Стратегия бизнеса организации] - [Бизнес-план (тактика) по разделам, в том числе «Оргструктура» и «Персонал»] - [Программа развития персонала в целях повышения его качества] - [Подпрограммы развития персонала по направлениям: планирование и прогноз; набор, отбор; адаптация, профориентация; мотивация, стимулирование; оценка, аттестация; карьера, ротация; обучение] - [Обеспечение реализации программы развития персонала и ее подпрограмм: научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационно-экономическое, правовое, кадровое, информационное] - [Интеграция издержек по всем видам обеспечения подпрограмм] - [Согласование плановых издержек с возможностями организации и объемом ее ресурсов]
Схема 1. Основные элементы разработки стратегии УЧР
Стратегический подход к УЧР позволяет организации решать следующие задачи: 1) обеспечение необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией бизнеса организации; 2) формирование внутренней среды организации таким образом, что ее культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления; 3) исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных результатов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе УЧР; методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур; 4) возможность разрешения противоречий в вопросах централизации и децентрализации УЧР; одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения.
При реализации стратегии УЧР объектом управления на тактическом (оперативном) уровне становятся: а) содержательные характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения, профессионально-квалификационные, иерархические, демографические); б) технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства, развития персонала).
К методам разработки и реализации кадровой стратегии (стратегии УЧР) относятся:
· методы обследования (самообследование, интервью, беседа, анкетирование, изучение документации), которые применяются в таких кадровых технологиях как профориентация, профподбор, проотбор, наем, увольнение работников;
· методы анализа (экономического, системного, сравнительного, экспертного, нормативного, балансового, опытного, матричного), которые применяются в таких кадровых технологиях как планирование процессов и отношений, планирование различных взаимодействий между субъектами и объектами кадровой политики; планирование потребности организации в необходимой рабочей силе; кадровый аудит (анализ социально-экономических показатедлей деятельности работников); контроллинг (выявление узких мест в системе УЧР организации в целях предупреждения кризисных ситуаций); оптимизация управленческих кадровых решений (сокращение или расширение численности работников); расстановка кадров; формирование средств на содержание работников (ФЗП, сметы расходов на персонал); расчет индивидуальной зарплаты, формирование стимулирующих систем; аттестация работников и рабочих мест;
· методы построения новой системы УЧР (метод аналогий, блочный метод, метод структуризации и целей, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота);
· методы обновления системы УЧР (метод сравнений, метод моделирования желаемого состояния объекта управления, метод расчета показателей эффективности вариантов новой (обновленной) системы УЧР, метод функционально-стоимостного анализа);
· методы внедрения (реализации) новой кадровой стратегии и кадровой политики с помощью технологий кадрового обучения, переподготовки, повышения квалификации, стимулирования нововведений, привлечения общественных организаций в качестве экспертов, кураторов, инвесторов.
Таким образом, кадровая стратегия (стратегия УЧР и УП) определяет методы и технологии, с помощью которых организация может обеспечить себя на тактическом (оперативном) уровне необходимыми кадрами под стратегические цели и задачи.
Алгоритм формирования стратегии УЧР (кадровой стратегии) включает:
1) определение целей управления людьми в организации (с учетом экономических аспектов – затрат, результатов, потребности и интересов работников, условий труда и его безопасности, развития способностей работников и т.п.);
2) формирование идеологии и принципов кадровой работы (должны быть отражены в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями);
3) определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов в организации (экономическая эффективность обеспечивается таким управлением, при котором достигаются цели организации – рост рентабельности, прибыли, объема производства и продаж – при ограниченности человеческих ресурсов; социальная эффективность обеспечивается таким управлением, при котором удовлетворяются социально-экономические ожидания, потребности и интересы работников организации);
4) этапность разработки стратегии УЧР (анализ среды организации; формирование миссии и целей; разработка стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии; корректировка стратегии).
В результате анализа внешней и внутренней среды организация выявляет свои сильные и слабые стороны в сфере управления человеческими ресурсами и персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы (риски), которых ей следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Изучение внешних факторов позволяет организации не только понять закономерности развития конкурентной среды, но и определить ключевые факторы успеха (КФУ) на целевом для нее рынке. Грамотная стратегия – это научно обоснованная стратегия, построенная с учетом КФУ.
К факторам внешней макросреды, влияющей на разработку стратегии УЧР, относят: факторы международного характера (военная напряженность, научная и инновационная активность); политические факторы (политическая стабильность, активность общественных, гражданских движений, криминогенная ситуация, степень государственного регулирования экономики, отношения с региональной властью, законодательная база, антимонопольное регулирование); экономические факторы (экономический рост/спад, тенденции изменения экономических связей, стабильность денежной единицы (темпы инфляции), таможенное регулирование, инвестиционная привлекательность, распределение доходов населения, уровень налогообложения, ставка рефинансирования, доступность кредитов,); социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, демографическая ситуация, миграция населения); правовые факторы (регулирование трудовой сферы, социального обеспечения); экологические факторы (мониторинг качества окружающей среды); природно-климатические факторы; научно-технические и проч.
К внешним факторам непосредственного окружения и факторам успеха, которые должна учитывать организация при разработке стратегии УЧР, относят: технологические факторы (опыт научных исследований, появление новых технологий, способность совершенствовать продукцию и производственные процессы, новизна научных разработок, внедрение новых материалов, снижение энергозатрат, модернизация производства и рабочих мест); производственные факторы (эффективность производства, качество продукции, отраслевая принадлежность, учет лучших показателей по отрасли, гибкость производства для выполнения любых заказов); организационные факторы (быстрая реакция на изменение рыночных условий, наличие современных информационных технологий); квалификационные факторы (способности руководителей, ноу-хау в управлении качеством, опыт в освоении и выведении на рынок новой продукции, броской рекламы и дизайна, кадровая политика конкурентов); маркетинговые факторы (учет ситуации на местном рынке труда и иных рынках – источниках удовлетворения потребностей организации в необходимых ресурсах – человеческих, финансовых, материально-вещественных, природных; ассортимент продукции, точность выполнения заказов, привлекательность оформления, надежное обслуживание, гарантии потребителям); распределительные факторы (прочная сеть дистрибьютеров и дилеров, низкие затраты на сбыт продукции, быстрая доставка, наличие собственной сети розничных магазинов); прочие факторы (имидж организации у потребителей, доступ к источникам капитала, патентная защита).
Таблица 1. Наиболее общие признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
Сильная позиция Слабая позиция
- компетентность, известность - отставание конкурентов
- значительная доля рынка - рост прибыли ниже среднеотрасле-
вой
- рост клиентской базы - ухудшение репутации у клиентов
- концентрация бизнеса в сегменте - отставание в качестве продукции
рынка
- по отрасли прибыль выше среднего - слабые позиции в области максими-
зации рыночного потенциала
- технологические и инновационные - производство с высокими затратами
возможности выше средних - недостаток квалификации у работни-
ков в ключевых областях
- предпринимательское поведение
руководства по использованию
благоприятных возможностей
Макроокружение определяет общие (рамочные) условия действия организации во внешней среде. Процесс изучения внешнего окружения называется STEP - анализ (по первым буквам, обозначающим социальные факторы (S), технологические факторы (T), экономические факторы (E), политические факторы (P); иногда эти факторы меняют местами и тогда аббревиатура звучит как PEST анализ). Основная опасность для организации возникает, когда ее внутреннее устройство перестает соответствовать требованиям внешней среды.
Анализ внутренней среды по сути является самодиагностикой организации. Ее цель – установление сильных и слабых сторон, выделение основных функциональных областей деятельности организации и показателей (с их оценкой):
- маркетинговый аспект: целевые сегменты рынка; продукт (услуга); политика ценообразования; система товародвижения и продвижения товара на рынке;
- финансовый аспект: поддержание ликвидности; обеспечение прибыли; инвестиционная политика;
- производственный аспект: система планирования производства и контроля качества; организация исследований; ключевые технологии; снабжение, складское хозяйство;
- организационный аспект: нормы, правила, процедуры; организационная структура компании; распределение ответственности; мотивационные механизмы, коммуникации;
- кадровый аспект: взаимоотношения менеджмента и работников; практика найма, обучения, продвижения; оценка результатов труда; стимулирование работников.
Самодиагностику организация может проводить с помощью методов, описанных выше - метода обследования (интервью, анкетирование ключевых сотрудников), метода анализа (издержек, финансовых показателей, пофакторного анализа), с помощью аудита персонала. Последний, как правило, начинается с выяснения того, что менеджмент организации хочет получить от Службы по управлению человеческими ресурсами. Диагностика определяет насколько реальные кадровые процессы соответствуют заявленным стратегическим целям. Изучается кадровая документация (кто -за какие функции отвечает, насколько эффективно они выполняются); затем составляется план интервью с ключевыми работниками (это примерно 10% от численности персонала). Цель интервью – оценить процессы управления персоналом. Интервью дополняется анкетированием работников с максимальным их охватом. Результаты интервью и анкетирования покажут узкие места в кадровых процессах. Кадровый аудит определяет риски и способствует выработке новой кадровой политике, кадровой стратегии, новым методам и способам кадровой работы. Предложения основаны на выявлении ключевых компетенций работников, которые определяют то, что компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами, обеспечивают рыночные позиции (место) организации на рынке. К ключевым компетенциям работников относят инновационную деятельность (как способность опережать соперников и удерживать лидерство в области НИР и маркетинговой политики), наличие патентов, авторских прав. Это стратегические активы, способствующие приобретению конкурентного преимущества организации. В целом изучение достижений и ошибок других, сравнительный анализ эффективности работы своей организации с показателями более успешных компаний способствует созданию максимально эффективного механизма повышения конкурентоспособности.
Из анализа благоприятного сочетания внешних и внутренних факторов вытекают возможности и угрозы для бизнеса организации. Такой анализ называется SWOT- анализ (по первым буквам, обозначающим силы, внутренние преимущества организации (S); слабости, ее внутренние проблемы (W); возможности, благоприятные шансы (O), предоставляемые организации внешней средой; опасности, угрозы (T), возможности внешнего события в будущем, негативно повлияющие на бизнес. SWOT- анализ позволяет установить связи между силой и слабостью (S и W), внешними угрозами и возможностями (O и T). Сила – это то, в чем организация преуспела или сила в какой-то особенности работников, придающей организации дополнительные возможности. К сильным сторонам человеческих ресурсов организации относят наличие особых компетенций, навыков, опыта, организационных достижений. Достаточные финансовые ресурсы, лидерство на рынке, высокая репутация у потребителей, собственная технология, преимущество в издержках, жесткая и стимулирующая система контроля, эффективное управление, поощрение предприимчивости, эффективное использование человеческого фактора (рост производительности труда, снижение живых трудозатрат) - определяют сильные стороны организации. Слабость – это отсутствие чего-либо важного для функционирования организации; это то, что ей не удается в сравнении с другими компаниями или нечто, что ставит ее в неблагоприятные условия. К слабым сторонам человеческих ресурсов относят низкую квалификацию работников, недостаток патентов на изобретательство, рационализаторство, инновационную деятельность. Это ведет к слабости организации, которая проявляется в отсутствии четкого стратегического направления, в наличии устаревших основных фондов, в недостаточной прибыльности, слабом менеджменте, недостаточном опыте и компетентности кадровых менеджеров, во множестве внутренних оперативных проблем, отставании НИОКР, в узком ассортименте продукции, в слабой сети распределения, слабом маркетинге, в отсутствии мотивации у персонала заниматься инновационной деятельностью, в высоких удельных издержках на персонал в себестоимости продукции. Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое – выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию. Возможности могут состоять в способности организации обслужить новых потребителей и проникнуть на новые рынки или их сегменты; перенести опыт и технологическое ноу-хау на новый бизнес или продукцию; быстро расширить производство в связи с уходом с рынка конкурента и т.д. Угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существенных преимуществ. К угрозам относят: не санкционированное копирование уникальных разработок компании; появление новых конкурентов или товаров-заменителей с низкими издержками; дорогостоящее ужесточение экологических требований к производству (продукции); изменение предпочтений потребителей; изменения (санкции) во внешней торговле; спад, депрессия экономики; неблагоприятные демографические сдвиги.
На основе проведенного SWOT- анализа составляется профиль среды, который позволяет осуществить оценку относительной значимости отдельных факторов среды (таблица 2).
Таблица 2 – Оценка значимости отдельных факторов среды
Факторы среды Важность для Влияние на Направленность Степень
отрасли организацию влияния важности
(А) (В) (С) (Д=А*В*С)
1.Макроокружение
1.1.
2.Непосредственное
окружение
2.1.
3.Внутренняя среда
3.1.
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
· важность для отрасли по шкале: 3–большая; 2–умеренная; 1-слабая;
· влияние на организацию по шкале: 3-сильное;2-умеренное;1-слабое; отсутствие влияния;
· направленность влияния по шкале: +1 –позитивное; -1 – негативное; 0 – отсутствие влияния.
SWOT- анализ формирует основу для разработки стратегии развития бизнеса, определения совокупности необходимых и желательных стратегических действий.
Более понятные стратегические альтернативы дает попарное сравнение списков (матрицы) SWOT. На пересечении блоков образуются 4 поля с набором возможных сценариев развития событий:
SO – возможные стратегические действия по использованию сильных сторон организации (поле II);
WO – стратегические действия по использованию появившихся возможностей для преодоления слабости организации (поле III);
ST – стратегические действия по использованию сильных сторон организации для компенсации или преодоления угроз (поле I);
WT – стратегические действия, позволяющие организации избавиться от слабостей или предотвратить нависшую угрозу (поле IV).
Пример матрицы SWOT- анализа с возможными сценариями развития событий приведен в таблице 3
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа
В о з м о ж н о с т и У г р о з ы
1.Наличие лучшей стратегии УЧР 1. Неблагоприятная социально-
и кадровой политики по сравнению экономическая политика в стране
с конкурентами 2. Неблагоприятные демографи-
2. Выгодное местонахождение ческие изменения
организации 3. Ухудшение системы социаль-
3. Возможность привлечения боль- ного обеспечения в городе/районе
шего числа кандидатов на вакантные 4. Слабые позиции в сфере кадро-
должности вой политики по сравнению с
4. Высокий уровень производитель- конкурентами
ности труда по сравнению с 5. Высвобождение рабочих мест
конкурентами из-за сокращения объема произ-
5. Высокое качество продукции водства продукции (услуг)
услуг) за счет использования
квалифицированной рабочей силы
6. Благоприятный имидж организации
у покупателей
С и л ь н ы е с т о р о н ы
1. Развития система УЧР
2. Высокий уровень компетентности
руководителей
3. Высокий уровень квалификации
Специалистов
4. Наличие инновационного потен-
циала у персонала
5. Достаточные финансовые ресурсы , П О Л Е II П О Л Е I
выделяемые для службы по УЧР
6. Высокий уровень удовлетворенности
трудом у работников
7. Развитая система мотивации персонала
к трудовой деятельности
8. Наличие системы социальной защиты
|
|
|
