 |
Подбор, оценка, подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих
|
|
|
|
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Все большее число руководителей разделяют мнение о том, что способность обеспечить организацию квалифицированным персоналом является главным источником долговременного процветания производства.
Чтобы построить эффективную систему подбора персонала, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию.
Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой организации (масштаб, сколько лет на рынке), кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.
Например,А.П. Егоршин[9] понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет 4 этапа подбора персонала:
|
|
|
1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
2. модели рабочих мест;
3. профессиональный отбор кадров;
4. формирование резерва кадров.
М.И. Магура[10] отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:
1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.
2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.
М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов:[11]
1. планирование потребности в персонале;
2. поиск кандидатов;
3. отбор претендентов.
Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия»[12]. Рассмотрим его подход более подробно. В целом он обобщает все существующие подходы. А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:
|
|
|
Этап 1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия.
С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность – совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность – несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.
Чистая потребность в персонале может проявляться, прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.
Важно оценить, сколько персонала нужно и каких специальностей:
ü Количественная потребностьв кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.
ü Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.
Численность и качество персонала рассчитываются так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
Этап 2. Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации.
Результат анализа работы, на которую будет подбираться кандидат:
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию; в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и какие обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре подразделения (организации), квалификационные требования к нему.
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.
|
|
|
Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности.
Каждый работодатель до подбора определяет, что ему важнее в новом работнике:
ü принцип «новой крови», чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде;
ü принцип «соответствия», чтобы хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.
Существуют и другие принципы, наиболее актуальный для выпускников вузов следующий принцип:
ü нанимать подготовленных (в целях снижения расходов на обучение и подготовку);
ü неподготовленных сотрудников («учить легче, чем переучивать»).
Этап 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание достоинств и недостатков:
ü своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник),
ü и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга (внешний источник).
Эффективность использования того или иного источникапривлечения персонала, в конечном счете, выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, из числа которых можно сделать достойный выбор.
Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка).
Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовкикандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности.
|
|
|
Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
Широкий отборподразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудо-затратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.
Узкий отборнаправлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.
Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.
Этап 7. Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.
Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень нынешнего лучшего работника; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Таким образом, технология подбора персонала представляется как многоуровневый процесс, главная цель которого – обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.
В данной курсовой работе мы будем рассматривать три укрупненных этапа подбора персонала: планирование, набор кандидатов, отбор персонала. Необходимо отметить, что «поиск», «набор», «вербовка» мы будем рассматривать как синонимы.
Технология подбора персонала, при всем многообразии используемых процедур (этапов), имеет несколько стандартных научно-методических принципов организации подбора персонала.
1. Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата в процессе подбора персонала;
|
|
|
2. Объективность - сведение к минимуму влияние субъективного мнения человека, принимающего окончательное решение о подборе персонала;
3. Непрерывность - постоянная работа по вербовке (поиску) и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва;
4. Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.
Научно - методически обоснованный подбор персонала позволяет избежать главной и распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, важно внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).
Любая технология создается, чтобы получать с наибольшей вероятностью предсказуемый результат. Технология подбора персонала должна гарантировать выбор «правильного» кандидата. Для оценки и сопоставимости качеств кандидата, менеджер по персоналу оценивает личностные и профессиональные качества, а также мотивацию. Это является критериями подбора персонала. Для каждой вакансии критерии разные, но существует три универсальных критерия – это управляемость, обучаемость и адекватность.
Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.
Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.
Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того, насколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.
Оценка степени управляемости, обучаемости, адекватности кандидата является основным критерием на этапе собеседования.
Итак, мы рассмотрели технологичный подход к подбору персонала, сделаем основные выводы.
Современное толкование придает понятию «технология» универсальный смысл, распространяя ее на все ситуации, в которых человек воздействует или пытается воздействовать на что-либо или кого-либо. Отсюда – информационные технологии, педагогические технологии, социальные технологии.[13]
В понятии «технология» выделяются три ее существенных момента: 1) совокупность операций, 2) определенная последовательность операций, 3) определенные способы осуществления операций.
Мы выяснили, что технология подбора персонала в организацию включает:
1) совокупность стадии (этапов): планирование, поиск, отбор;
2) последовательность и взаимозависимость стадий;
3) научно-методологические принципы реализации каждого этапа.
В современных условиях – в эпоху разделения труда, огромной конкуренции и избытка предложения на рынке труда, очень важно рассматривать подбор персонала с точки зрения технологичного подхода.
Естественно, что для каждой отдельно взятой организации система подбора персонала разная, но главное преимущество технологичного подхода – его универсальность. В общем виде, технология подбора персонала включает – основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить организацию персоналом.
Также, такой подходгарантирует достижение результата – качественного подбора персонала, ввиду чёткой последовательности процедур.
Технологический процесс – значит осуществляемый наиболее простым и экономичным способом.[14] Технология подбора персоналапозволяетоптимизировать затраты и время при обеспечении организации персоналом.
Кроме того, чем детальнее представляется процесс, тем легче выяснить противоречия и отклонения в его реализации.
Итак, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала, выявили преимущества данного подхода. Теперь рассмотрим подбор муниципальных служащих.
Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.
Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.
При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал. Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождение и прекращение определены Федеральным законом от 02.03.07 №25 – ФЗ «О муниципальной службе в РФ»[15]
Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов:
1. Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.
2. Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.
При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.
Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.
Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.
Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих. Виды, мотивы, принципы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представлены на табл. 1.3.
Первичная подготовкамуниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.
Под профессиональной переподготовкойпонимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести месяцев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.
Таблица 1.3
Виды, мотивы, принципы профессиональной подготовки, переподготовки иповышения квалификации муниципальных служащих[16]
Под повышением квалификациипонимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (72-120 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы сотрудники местной администрации МО г. Пушкин повышают квалификацию в северо-западной академии государственной службы[17] типовую заявку на оказание услуг по обучению смотри в приложении 9. Срок обучения с отрывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы — от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.
Стажировкаявляется отдельным видом профессионального дополнительного образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих служит подсистемой образовательной системы России и в качестве структурных элементов включает:
♦ государственные и негосударственные учреждения высшего и профессионального дополнительного образования;
♦ профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);
♦ соответствующие государственные образовательные стандарты;
♦ органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.[18]
При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться следующие принципы.
1. Обеспечение опережающего характера обучения.
Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного профессионального образования этих работников и создание действенной системы контроля за ходом ее реализации.
2. Непрерывность обучения.
Непрерывность обучения предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных стандартов, т. е. такую организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.
3. Целевая направленность обучения.
Реализация этого принципа связана с обеспечением интенсификации и оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура). При этом возможно использование многообразных форм получения образования: очная, очно - заочная (вечерняя), заочная, дистанционное образование, экстернат в специальных образовательных учреждениях повышения квалификации, по месту работы муниципальных служащих, самообразование и т. п.
4. Научность.
Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.
5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.
Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает правительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления.
6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.
Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление» (061000) выделяются государственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной деятельности по образовательным округам.
7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.[19]
В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.
Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.
|
|
|
