 |
Изменение нашей экономической модели
|
|
|
|
Изменение нашей экономической модели
Вторым важным решением в то лето стала реструктуризация экономической базы IBM. Рискуя прозвучать чересчур менторски, скажу, что коммерческое предприятие – это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И вы должны управлять своими расходами, которые являются вложением средств в продажи, исследования и разработки, здания и оборудование, поддержание систем финансового учета, рекламу и т. д. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.
К сожалению, в случае с IBM это соотношение было совершенно неправильным. Доходы уменьшались, потому что компания зависела от мэйнфреймов, а объемы их продаж снижались. Валовая прибыль камнем летела вниз из‑ за снижения цен на мэйнфреймы. Единственное, что могло стабилизировать корабль, это сокращение расходов более быстрыми темпами, чем снижение валовой прибыли.
Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т. е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд. долл.!
Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объемы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.
|
|
|
Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8, 9 млрд. долл. К сожалению, это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992 г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании.
Изменение методов ведения бизнеса
Первое урезание расходов было необходимо для выживания компании, но я знал, что его недостаточно для появления на свет эффективно работающей, успешной компании. Мы нуждались в фундаментальном изменении методов ведения бизнеса в IBM. Все наши бизнес‑ процессы были громоздкими и чрезвычайно дорогостоящими. Поэтому в 1993 г. мы инициировали то, что в конце концов стало одним из крупнейших проектов реорганизации (если не крупнейшим), которые когда‑ либо осуществлялись в мультинациональных корпорациях. Он должен был продлиться десятилетие и в конечном итоге изменить все процессы управления в IBM.
Реорганизация – сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ‑ менеджеров тогда сказал: «Реорганизация – это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором». Но IBM действительно нуждалась в полной реконструкции своих основных бизнес‑ процессов.
Во главе процесса встал Джерри Йорк. Выявив самые очевидные излишества, он уже сократил наши расходы в тот год на 2, 8 млрд. долл. Однако задача в целом была масштабной и пугающей. Компания стала громоздкой и неэффективной. Избыточные системы громоздились одна на другой.
У нас функционировали системы учета запасов и бухгалтерского учета, системы контроля исполнения решений, системы распространения, которые в разной степени восходили к началу эпохи мэйнфреймов, а позднее перекраивались и приспосабливались к потребностям то одной, то другой из двадцати четырех независимых бизнес‑ единиц.
|
|
|
Сегодня в IBM лишь один главный директор по информационным технологиям. Раньше у нас насчитывалось 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям». Все они управляли локальными системами и финансировали создание доморощенных прикладных программ.
Результатом был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX в.: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если у нас возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес‑ единиц, мы не могли найти общий язык, просто потому, что существовало 266 систем ведения главной книги. Одно время наша система учета персонала была настолько негибкой, что для перехода в другое подразделение человека должны были уволить с прежнего места работы.
Мы отказались от последовательной реорганизации и охватили ею сразу всю компанию. Одновременно осуществлялось более шестидесяти крупных инициатив и несколько сот более мелких на уровне самостоятельных подразделений и отделов.
Львиная доля работ приходилась на одиннадцать направлений. Первые шесть назывались «основными инициативами», которые охватывали части бизнеса, связанные с внешним миром: разработку аппаратных и программных средств (позднее эти два подразделения были объединены для создания интегрированных продуктов), получение и исполнение заказов, интегрированную систему снабжения, управление взаимоотношениями с клиентами и сервис.
Несколько меньше внимания уделялось внутренним процессам, названным «обеспечивающими инициативами»: работе с персоналом, снабжению, финансам, недвижимости и, как ни странно, информационным технологиям.
Придя в IBM, я не принял слепо все как есть, а дал установку искать лучшие в мире внутренние ИТ‑ решения. Мы вкладывали в это 4 млрд. долл. в год, но базовой информации, необходимой для ведения бизнеса, у нас так и не было. Это, пожалуй, было для меня самым большим шоком. Системы были настолько старыми, что не могли взаимодействовать друг с другом. Мы располагали сотнями информационных центров и сетей, разбросанных по всему миру; многие из них бездействовали или использовались неэффективно.
|
|
|
К 1995 г. расходы на информационные технологии удалось снизить на 2 млрд. долл. Из 155 информационных центров мы оставили 16 и объединили 31 внутреннюю сеть связи в одну.
Недвижимость являлась самым крупным проектом. Отдел недвижимости и строительства в США настолько разросся, что мог стать отдельной компанией. В начале 1990‑ х гг. в нем работали 240 человек. У нас были десятки миллионов квадратных метров площади в замечательных офисных зданиях в центре города, которые были построены IBM в пору расцвета – в 1970‑ 1980‑ х гг. В США не было ни одного крупного города, где бы не возвышалась башня IBM. To же самое касалось и зарубежных отделений. Однако к 1990‑ м гг. немало объектов собственности либо использовалось не полностью, либо сдавалось в аренду. В то же время мы снимали, в основном для демонстрации продукции, целый этаж офисного здания в центре Манхэттена за 1 млн. долл. в год.
Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб‑ квартиры в округе Вестчестер, штат Нью‑ Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.
В период с 1994 по 1998 г. общий объем экономии составил 9, 5 млрд. долл. С начала реорганизации мы сэкономили более 14 млрд. долл. Время разработки аппаратных средств было сокращено в среднем с четырех лет до шестнадцати месяцев, а для некоторых продуктов сроки стали еще более сжатыми. Доля продукции, поставляемой на условии «точно вовремя», возросла с 30% в 1995 г. до 95% в 2001 г.; затраты на хранение запасов сократились на 80 млн. долл., списанные кредиты и другие активы – на 600 млн. долл., стоимость доставки – на 270 млн. долл.; мы сэкономили на материалах почти 15 млрд. долл.
|
|
|
