 |
Глава 7. Создание команды лидеров. Создание нового совета директоров
|
|
|
|
Глава 7
Создание команды лидеров
К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ‑ менеджеров и наш совет директоров.
Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.
Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по‑ другому.
Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.
|
|
|
Когда я в первый месяц расформировал комитет по управлению корпорацией, это серьезно изменило управленческую культуру IBM. Однако для управления компанией мне все‑ таки нужен был комитет топ‑ менеджеров, поэтому в сентябре я создал корпоративный исполнительный комитет, который сразу же получил название СЕС. В нем было одиннадцать человек, включая меня.
Помня о старом комитете по управлению корпорацией, я сразу же заявил, чего не будет делать СЕС: он не будет заниматься делегированными проблемами; не будет рассматривать презентации и принимать решения за бизнес‑ единицы. Он будет заниматься исключительно вопросами общей политики, которые касаются всех.
Очень скоро СЕС занял в корпоративной культуре место комитета по управлению. Я никогда не думал, что кресло в комитете представляет какую‑ то ценность для преуспевающего сотрудника. Однако иногда приходится работать в рамках существующей системы. Что ж, если все таланты IBM начнут больше работать, чтобы добиться места в СЕС, в существующих условиях меня это устроит.
Одновременно я создал глобальный совет по управлению (WMC), чтобы улучшить взаимодействие наших отделений. WMC состоял из 35 человек и должен был собираться четыре‑ пять раз в год на двухдневные совещания для обсуждения результатов деятельности производственных подразделений и общекорпоративных инициатив. Однако, на мой взгляд, его основной задачей было сформировать команду руководителей, работающих как единая группа с общими целями, а не действующих наподобие Организации объединенных наций. Эти совещания давали нашим топ‑ менеджерам возможность встретиться друг с другом и сказать: «У меня есть замечательная идея, но мне нужна твоя помощь».
Создание нового совета директоров
|
|
|
Одно из самых революционных, но не заметных со стороны изменений первых дней касалось совета директоров. Когда я приступил к работе, он состоял из восемнадцати членов, включая четырех сотрудников компании: Джона Акерса, Джека Кюлера, Джона Опеля (генерального директора IBM до Акерса) и Пола Риззо. Я считал, что совет был слишком громоздким и перенасыщенным инсайдерами, особенно в свете преобладания нынешних и бывших сотрудников во всесильном исполнительном комитете.
Конечно, поиск генерального директора, публичная порка компании в прессе и резкая критика на годовом собрании произвели тяжелое впечатление на многих членов совета. Я приватно переговорил с некоторыми из них, в частности с Джимом Берком и Томом Мерфи, по поводу корпоративного управления.
С моей подачи комитет директоров решил объявить о сокращении численности совета с тем, чтобы повысить его эффективность. Одновременно в совет вводились новые лица, которые должны были обеспечить разнообразие взглядов. После объявления все сразу поняли, что следует ожидать большого количества отставок.
Думаю, у большинства директоров было неоднозначное отношение к своему пребыванию в совете, некоторые из них с радостью воспользовались возможностью уйти красиво. Берк и Мерфи мастерски озвучили идею отставки директоров в полном составе и создания комиссии по выработке оптимальной структуры будущего совета.
В результате пятеро директоров ушли в 1993 г., еще четверо – в 1994 г. Мерфи и Берк покинули совет на год раньше установленного правилами IBM срока. Этим они показывали остальным, что настало время уступить место новым людям. Некоторые уходили охотно, для других же этот процесс оказался неприятным и сложным. Тем не менее мы это сделали. К всеобщему удивлению, пресса молчала.
К концу 1994 г. в совет входили двенадцать человек. Я был единственным представителем компании. Из восемнадцати членов прежнего совета остались только восемь.
Начиная с 1993 г. мы вводили в совет новых людей, первым из которых стал Чак Найт, председатель и генеральный директор компании Emerson Electric Co. Я знал Чака по работе в совете директоров Caterpillar. Он был решительным и требовательным к себе как к генеральному директору, и мы с коллегами по совету восхищались этим. Его уважали как одного из первых генеральных директоров Америки, и выбор его кандидатуры был важным шагом в перестройке совета директоров.
|
|
|
В 1994 г. мы ввели в состав совета Чака Веста, президента компании VIT, и Алекса Тортмана, председателя и генерального директора Ford Motor Company. Кати Блэк, президент и генеральный директор Newspaper Association of America, и Лу Ното, председатель и генеральный директор Mobil Corporation, присоединились к нам в 1995 г. За ними в 1996 г. последовал Юрген Дорманн, председатель Hoechst AG, Минору Макихара, президент Mitsubishi Corporation и один из крупнейших бизнес‑ руководителей Японии, присоединился к нам в 1997 г.; Кен Ченолт, президент и главный операционный директор (в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор) American Express, – в 1998 г., а Сидни Тарел, председатель совета директоров и генеральный директор Eli Lilly and Company, – в 2001 г.
Этот совет директоров во многом способствовал нашему успеху. Сильный, заинтересованный, эффективный, он проводил в жизнь корпоративное управление, которое отвечало самым строгим стандартам. В 1994 г. Калифорнийская система пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS), управляющая одним из крупнейших в мире государственных пенсионных фондов, назвала совет директоров IBM одним из лучших. С тех пор нас стали признавать и другие организации.
|
|
|
