 |
Продажа активов, не приносящих дохода, для увеличения потока наличности
|
|
|
|
Продажа активов, не приносящих дохода, для увеличения потока наличности
Четвертая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993 г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платежеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадем в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать.
В июле мы объявили, что сокращаем годовой дивиденд акционеров с 2, 16 до 1 доллара. Осенью Джерри Йорк и его команда начали заниматься продажей активов, которые не были жизненно важными для компании. Мы продали большую часть самолетного парка, корпоративные штаб‑ квартиры в Нью‑ Йорке. У нас были крупные инвестиции в дорогие центры обучения, где ежегодно жили и питались десятки тысяч людей. В 1993 г. в часе езды от штаб‑ квартиры в Армонке располагались четыре подобных частных учреждения, одно из которых, ранее поместье семьи Гуггенхеймов на Золотом берегу Лонг‑ Айленда, использовалось практически исключительно службой IBM по работе с персоналом.
За предшествующее десятилетие IBM собрала огромную коллекцию картин, большая часть которой хранилась в ящиках, скрытая от любопытных взглядов. Некоторые картины время от времени появлялись в публичной галерее в здании IBM на 57‑ й улице в Манхэттене. У нас были куратор и сотрудники, которые присматривали за этой коллекцией. В 1995 г. большая ее часть была продана на аукционе Сотби за 31 млн. долл. К сожалению, многие деятели искусства осудили эту продажу. Они почему‑ то считали, что для IBM лучше вышвырнуть часть сотрудников на улицу, но сохранить картины, иногда выставляемые на публичное обозрение в галерее в Нью‑ Йорке.
|
|
|
Крупнейшей сделкой, совершенной в первый год, стала продажа Federal System Company, принадлежавшей IBM и осуществлявшей крупные проекты, в первую очередь для правительства США. Мы воспользовались тем, что американская оборонная промышленность в то время быстро интегрировалась и имелись покупатели, готовые заплатить большие деньги за увеличение своего присутствия на рынке. У этого подразделения была богатая история крупных технологических прорывов и участия в различных национальных оборонных и космических программах. Однако оно почти не приносило доходов. Компания Loral Corporation приобрела это отделение в январе 1994 г. за 1, 5 млрд. долл.
Программа продажи активов продолжалась много лет. Хотя острота проблемы с денежными средствами снизилась в конце 1995 – начале 1996 г., мы не прекратили ее, но уже по другой причине – фокусирования (я вернусь к этому вопросу позднее).
Отказ от видения
У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ее частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.
В будущем IBM было заинтересовано так много лиц, что единственным способом проинформировать их всех о наших решениях, в том числе о сокращении расходов и числа рабочих мест, была пресс‑ конференция.
Мы организовали ее утром 27 июля в большом зале для совещаний отеля в центре Манхэттена. В тот год внимание прессы неизменно привлекали две темы – занятость и IBM. Поэтому, когда IBM вынесла на обсуждение вопрос занятости, аншлаг был гарантирован, присутствовали все телекомпании и крупные издания.
|
|
|
Это был мой первый выход в свет – мое первое публичное обсуждение того, что я увидел, и того, что я собирался делать в IBM. Я много работал над тем, что я скажу, но, учитывая устоявшийся церемониальный образ IBM, я решил говорить без записей и даже без трибуны. Никаких подставок. Ничего, на что можно было бы опереться. Только я и мои слова.
На пресс‑ конференции я сказал то, что впоследствии цитировали чаще, чем какое‑ либо другое из моих высказываний:
«Сейчас я бы хотел объяснить, какое отношение все эти заявления имеют к вашему будущему. Было много домыслов насчет того, когда я оглашу свое видение IBM. Так вот, я говорю всем вам, что сейчас IBM меньше всего нуждается в видении».
Я почти слышал, как моргали журналисты.
Я продолжил: «Сейчас IBM нуждается в очень решительных, ориентированных на рынок, высокоэффективных стратегиях для каждого из своих направлений – стратегиях, которые положительно отразятся на рынке и акционерной стоимости. Именно над этим мы и работали.
Итак, первоочередной задачей является возвращение прибыльности компании. То есть если вам нужно видение компании, то на первом месте в нем должны стоять получение прибыли и правильная экономическая политика.
Поэтому мы занимаемся возвращением прибыльности компании, и именно на это нацелены сегодняшние действия».
«Вторая задача компании, – сказал я, – состоит в том, чтобы одержать победу в сражении за потребителя. Здесь будет делаться масса вещей, но они не имеют отношения к видению – это люди, которые выполняют свою работу, чтобы служить потребителям».
Я продолжил: «В‑ третьих, на рынке мы переходим к более агрессивным действиям в секторе клиент/сервер. В настоящий момент мы предлагаем больше решений клиент/сервер, чем кто‑ либо в мире, но до сих пор у нас была репутация " компании мэйнфреймов". Мы намерены еще интенсивнее развивать это направление.
В‑ четвертых, мы не собираемся отказываться от своей позиции по существу единственного в отрасли поставщика полного комплекса услуг, но наши клиенты говорят, что им нужна компания – поставщик комплексных решений. Мы будем работать над этим и накапливать знания для этого.
|
|
|
И последнее. Мы переходим к тому, что я называю " чувствительность к клиенту", – повышению внимания к клиентам, сокращению производственного цикла, ускорению доставки и повышению качества обслуживания».
Реакция на сокращение расходов была по большей части положительной. «Это самая реалистичная программа реструктуризации, которая когда‑ либо была у IBM», – так высказался аналитик Дэвид By в The Wall Street Journal.
Майкл Хаммер, один из авторов книги Reengineering the Corporation, заявил The New York Times: «Герстнер решил, что " быстрее" звучит лучше, чем " совершеннее", – это приговор старой IBM. Это самое важное преобразование, которое могло быть инициировано сверху».
Слова же о видении дали чудесный повод пригвоздить меня к столбу.
Вездесущий Чарльз Фергюсон, один из авторов книги Computer Wars, в интервью The New York Times сказал: «Герстнер может преуспеть в сокращении расходов и все же не удержать IBM от краха в ближайшие пять лет. Намного важнее определиться со стратегиями, которых следует придерживаться, и отыскать ту нишу, где IBM сможет получать прибыль в будущем»,
Barron's высказался резко: «Джордж Буш, возможно, и назвал бы это видением. Все остальные восприняли утверждение председателя IBM Лу В. Герстнера о том, что IBM меньше всего нуждается в видении, как " отсутствие видения". А ведь еще на прошлой неделе он говорил журналистам, что больше всего компании нужны " ориентированные на рынок… стратегии для каждого направления бизнеса". Потрясающий " наборчик".
На самом деле новый шеф IBM все же нашел средство оздоровления больного компьютерного колосса, хотя и довольно прозаичное. Имя ему – корпоративная анорексия».
The Economist вопрошал: «Разве сокращение расходов может быть стратегией выживания? »
The Economist называл мое намерение сохранить IBM как единую компанию «недальновидным». В журнале отмечалось: «По мере того, как персональные компьютеры дешевеют, становятся более мощными и легче объединяются в сети, число клиентов, готовых покупать все только у IBM, сокращается. На самом деле отдельные направления бизнеса IBM были бы гораздо более конкурентоспособными, если бы их не сдерживали колоссальные накладные расходы " Голубого гиганта" и движение в одном русле с другими подразделениями. Похоже, нужно еще несколько убыточных кварталов, чтобы господин Герстнер убедился в необходимости дробления IBM. Акционеры, чей капитал сократился до самого низкого за восемнадцать лет уровня, а дивиденды снизились вдвое во второй раз за этот год, наверное, не стали бы возражать против превращения их дровосека в провидца».
|
|
|
Трудно сказать, удивила ли меня подобная реакция… Думаю, да. Но раздражение она у меня точно вызвала, и на то были причины.
Многие журналисты опустили слова «в данный момент», и получилось, что я говорю, будто «IBM меньше всего нуждается в видении». Это был неточный пересказ, и он полностью исказил мою идею.
Я сказал, что видение нам не нужно лишь в данный момент, потому что за три месяца работы в IBM мне удалось найти целые залежи заявлений о видении. Мы ни разу не ошиблись в предсказании крупных технологических тенденций в отрасли. По сути, мы все еще создавали большую часть технологий, которые вызывали эти изменения.
Однако было ясно, что IBM парализована, не способна действовать в соответствии с какими‑ либо прогнозами, и у этой проблемы не было однозначного решения. Организация, в которой было так много умных и проницательных людей, привыкла к выработанным внутри четким рецептам успеха; чем изощреннее и сложнее был рецепт, тем больше он всем нравился.
Но это больше не работало. Что нужно было делать в реальности, так это выходить на рынок и действовать там. Наша продукция не была плохой; наши сотрудники были хорошими специалистами; у наших клиентов были с нами многолетние отношения. Мы просто не выполняли свою работу. Я часто говорил в те дни сотрудникам IBM: «Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход – переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха».
Для оздоровления IBM нужны были действия. Нужно было прекратить выискивать виновных, перестать возиться с внутренними структурами и системами. Мне не нужны были оправдания. Мне не нужны были долгосрочные проекты, которые вселяли бы в людей надежду на чудесное превращение в туманном будущем. Мне, т. е. IBM, нужно было предельно острое ощущение срочности.
|
|
|
Эксперты, кроме того, пропустили, что мы все же приняли некоторые фундаментальные стратегические решения, которые были предвестниками видения. Я не говорил об этом на встрече в июле, по крайней мере напрямую, потому что не хотел показывать конкурентам, куда мы нацеливаемся. Ключевые стратегические решения, которые мы уже приняли до того знаменательного дня, были чрезвычайно важными для изменения положения IBM. Вот они:
• Сохранить компанию единой и не дробить ее на части.
• Возобновить финансирование мэйнфреймов.
• Продолжать заниматься технологией полупроводников.
• Защитить основной бюджет научных исследований и разработок.
• Исходить во всех наших действиях из интересов потребителя и превратить IBM в компанию, ориентированную на требования рынка, а не на производственные процессы.
Вы можете сказать, что многие из этих решений отражают возвращение к IBM времен Уотсона. Однако заявление в 1993 г. о стратегии, основанной на прошлом опыте, подняло бы нас на смех во всем мире. Если в июле 1993 г. IBM не нужно было видение, то точно так же ей не нужно было и заявление, что в компании все, в принципе, нормально и мы не изменим позицию, но будем больше работать. Это лишило бы нас и клиентов, и персонала, и акционеров.
Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.
|
|
|
