 |
Основной этап исследования системы управлением предприятия.
|
|
|
|
В ходе проведения предварительного исследования системы управления была обозначена следующая проблема ООО «ГеоСистема»: низкий уровень организационной культуры.
Прежде всего хотелось бы отметить, что данная проблемная область менеджмента присуща многим компаниям с небольшой численностью, в том числе представленным на рынке строительных материалов. Здесь руководителями чаще всего являются люди старшего поколения, которые привыкли к советским методам управления и зачастую не рассматривают организационную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего повысить организационную эффективность. Поэтому повышение уровня культуры исследуемой организации может привести к возникновению конкурентного преимущества по отношению к другим компаниям, работающем на рынке, и позволить фирме достигнуть поставленных целей, оставив конкурентов позади.
Для описания реального состояния организационной культуры предприятия, выявления недостатков системы управления соответствующей деятельностью рационально провести социологическое исследование, наблюдение за организацией работы фирмы, изучение и анализ документации.
Беседа с генеральным директором является важным источником информации, позволяющим узнать отношение руководителя к существующей проблеме, его видение состояния культуры фирмы, важность этого элемента в идеологии ведения бизнеса, готовность к проведению мероприятий по разрешению проблемы. Поэтому целью беседы является получение максимальной информации по следующим вопросам:
1) Какие качества своих работников вы цените больше всего?
2) Как вы доносите информацию о краткосрочных и стратегических целях до своих подчиненных?
|
|
|
3) Важен ли для вас внешний вид работников? Как вы относитесь к униформе?
4) Допускаете ли вы неформальное общение со своими подчиненными?
5) Часто ли возникают в коллективе конфликты? Как вы их разрешаете?
6) Каким образом вы поощряете успехи работников (только материально, выражаете похвалу, отмечаете личным отношением)?
7) Существует ли в фирме строгий временной распорядок? Следите ли вы за его исполнением?
8) Существует ли возможность организовать выпуск продукции с символикой предприятия?
9) Проводятся ли в вашей фирме мероприятия по совместному отдыху? Есть ли традиция отмечать дни рождения сотрудников?
10) Считаете ли вы управление персоналом в фирме совершенным? Какие изменения вы хотели бы внести?
Анкетирование работников позволяет узнать реальное состояние организационной культуры, ее соответствие сформулированным требованиям, отношение персонала к данной области менеджмента. Для проведения исследования была разработана анкета, заполнение которой не занимает много времени и не отвлекает людей от работы (Приложение 1). Респондентами выступили все члены организации.
Помимо проведения беседы с генеральным директором и анкетирования персонала, следует также провести социометрическое исследование коллектива. Социометрический метод исследования - диагностический метод, служащий для анализа межличностных отношений работников, выявления психологического климата в организации. При его проведении каждый сотрудник оценивает свои отношения с другими членами коллектива. Они могут быть положительные (ставится «+» напротив рассматриваемого работника), отрицательные (ставится «-»), ни положительные, ни отрицательные (в этом случае ничего не ставится). На основе полученных данных строится социоматрица (Таблица 2), по которой могут быть рассчитаны социометрические статусы (С) и индексы эмоциональной экспансивности (Е) работников. При исследовании «ГеоСистемы» важно определить эти индексы для генерального директора, так как они позволят судить об отношении к нему персонала, его способности к лидерству (у лидера коллектива должен быть высокий С и Е>0). Ведь как уже отмечалось, формирование организационной культуры предприятия во многом зависит от ее руководителя, его значения в организации, степени доверия и уважения к нему коллектива. Если выяснится, что генеральный директор не обладает достаточными социометрическими характеристиками, то это может явиться одной из причин того, что организационная культура в фирме находится на низком уровне.
|
|
|
Таким образом, получается, что социометрический статус генерального директора равен 0,8, индекс эмоциональной экспансивности - 0,5. Эти характеристики показывают, что руководитель принадлежит к группе «социометрических звезд», он является лидером в данном коллективе, ему доверяют сотрудники, проявляют уважение; он способен привести организацию к поставленным целям.
Еще один вывод, который можно сделать на основе социоматрицы – это наличие благоприятного психологического климата в организации. Сотрудники в основном находятся в хороших рабочих отношениях друг с другом, отсутствуют противостояния и конфликты.
Данные результаты подтвердило и проведенное анкетирование: отношения с руководителем были оценены как хорошие (5 человек) и очень хорошие (1 сотрудник – менеджер по продажам 2); на вопрос о психологическом климате сотрудники выбрали вариант «Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские» 4 раза и «Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения отсутствуют» 2 раза.
Также из результатов анкетирования следует выделить полученную информацию о факторах, влияющих на удовлетворенность сотрудников от работы (Диаграмма 1).
[pic]
Диаграмма 1. Важность социально-экономических факторов для сотрудников ООО «ГеоСистема»
На основании проведенных социального и социометирического исследований, изучении документации предприятия (устава, штатного расписания, должностных инструкций, внутренних распорядительных документов), а также наблюдения за организацией и осуществлением работы в «ГеоСистеме», можно определить уровень организационной культуры в фирме на основании проявления в ней 10 содержательных характеристик, предложенных Ф.Харрисом и Р.Морано. Данные выводы представлены в таблице 3.
|
|
|
Таблица 3
Проявление в ООО «ГеоСистема» содержательных характеристик организационной культуры
|Характеристика |Степень проявления характеристики в организации |
|1. Осознание себя и своего места в фирме |В ООО «Геосистема» в человеке ценится индивидуализм, профессионализм и коммуникабельность; здесь |
| |присутствует чисто рабочая обстановка, проявление внутренних переживаний, широкая эмоциональная |
| |поддержка отсутствуют. |
|2. Коммуникационная система и язык |Используется письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право»; в общении иногда |
|общения |используются аббревиатуры и элементы профессионального жаргона, обусловленные строительной |
| |специализацией фирмы |
|3. Внешний вид, одежда и представление |В работнике не очень ценится умение выглядеть, отсутствует униформа и приверженность к использованию |
|себя на работе |делового стиля одежды. Никто из персонала во внешнем виде не выделяется на фоне остальных, носится |
| |обычная повседневная одежда; единственная женщина в коллективе (коммерческий директор) пользуется |
| |неяркой косметикой и внешний вид на рабочем месте считает далеко не главным. Генеральный директор и |
| |персонал не видят смысла в использовании униформы и относятся к ней в целом отрицательно. |
|4. Привычки и традиции, связанные с |Сотрудники питаются прямо в офисе, в основном на своем рабочем месте (отдельная зона для приема пищи |
|приемом и ассортиментом пищи |не предусмотрена), так как нет продолжительного отрыва от работы. Обеденный перерыв никак не |
| |регламентирован, и иногда ввиду загруженности сотрудники не успевают пообедать вовремя. Питание |
| |компанией не оплачивается, каждый приносит еду из дома. |
|5. Осознание времени, отношение к нему и |Соблюдение временного распорядка и пунктуальность не являются неотложными требованиями; сотрудники |
|
|
|
|его использование |часто опаздывают к началу рабочего дня (в том числе и сам генеральный директор), но иногда и |
| |задерживаются после его завершения. Рабочее время в принципе используется рационально, за исключением|
| |довольно частых «перекуров» |
|6. Взаимоотношения между людьми |Отношения в организации не являются чисто формальными, в них присутствует определенная свобода (не |
| |выходящая за рамки трудовой этики). Женщина из коллектива не выбивается, напротив, является |
| |неотъемлемой его частью. Можно отметить, что меньше других общается с коллегами заведующий складом |
| |ввиду его работы вне офиса. Генеральный директор старается проявлять больше не формальности в |
| |общении с персоналом, но все равно воспринимается в коллективе как уважаемый начальник. Конфликты в |
| |организации возникаю очень редко и разрешаются почти сразу без непосредственного участия |
| |руководителя. |
|7. Внешние символы проявления культуры |Символика предприятия в офисе практически отсутствует, напротив, персоналом используются календари, |
| |ручки, полученные в подарок от партнеров. |
|8. Мировоззрение |У работников присутствует вера в руководство и в справедливость (связь между вознаграждением |
| |работника и его вкладом почти все считают справедливой); на помощь со стороны коллег никто не |
| |рассчитывает, так как все привыкли опираться на свои силы и профессионализм. Сотрудники опираются и |
| |на свои моральные нормы, которые никак не идут в разрез с выполняемой работой и общением в |
| |коллективе. |
|9. Развитие и самореализация работников |Работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Технический |
| |директор и менеджеры по продажам периодически выполнят творческую работу, составляя статьи для |
| |журналов и разрабатывая программы презентации на выставках. Стоит отметить, что сами сотрудники |
| |считают, что работа не должна быть направлена на самореализацию человека, а только должна приносить |
| |деньги. Продвижение работников по служебной лестнице является практически невозможным, так как |
| |текучка кадров полностью отсутствует (персонал работает в одном составе с начала существования |
| |фирмы). |
|10. Трудовая этика и мотивирование. | Отношение к работе рассматривается с позиции ответственности, в организации ценится качество работы|
| |и направленность на результат. Организации рабочего места не уделяется должного внимания: почти у |
|
|
|
| |всех сотрудников на столах беспорядок. |
| |Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на |
| |окружающих и на выполняемую работу. |
| |Как уже отмечалось, материальное вознаграждение сотрудники считают в целом справедливым, ценят личное|
| |выражение благодарности руководителем и уважение коллег. |
Также результаты социологического исследования показали, что в фирме никак не организован совместный отдых сотрудников, не существует традиции отмечать день рождения организации, важные моменты функционирования предприятия, связанные с выигрышем тендера или подписанием контракта с крупным клиентом. Из положительных моментов можно выделить только традиции отмечать юбилеи сотрудников и некоторые праздники (Новый Год, 23 февраля, 8 марта).
Из методов формирования организационной культуры руководителем не применяется практически ни один: миссия персоналу практически не известна, цели доносятся только в устной форме, да и то не до всех; генеральный директор не делает акцентов на наиболее важных моментах работы фирмы; своим личным примером он порой демонстрирует нежелательные поведенческие нормы (не соблюдает временной распорядок). Продукция с собственной символикой отсутствует, хотя ее выпуск давно намечен, но все «никак не дойдут руки» (слова самого руководителя); идея о введении системы определения лучшего сотрудника квартала не была реализована ввиду большого объема работы в тот период, а потом «забылась».
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании «ГеоСистема» основные составляющие организационной культуры не проявляются в должной степени. И основной причиной этого является отсутствие управляющего воздействия этой подсистемой со стороны руководителя. Он не рассматривает организационную культуру в качестве инструмента менеджмента, который может помочь фирме в достижении целей. И как мне кажется, данную позицию руководителя надо попытаться изменить сейчас, когда в компании царит благоприятный психологический климат и в принципе есть все возможности по формированию сильной корпоративной культуры. Иначе в дальнейшем данная проблема вполне может повлиять на экономическую деятельность организации и привести ее к кризису.
|
|
|
