 |
Определение безубыточности производства.
|
|
|
|
Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков, выручка покрывает только затраты. В целях изучения зависимости м/у применяемыми объемом производства совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства, при этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определить критические точки объема производства.
Критической считается точка продаж, при котором п/п имеет затраты равные выручке от реализации всей продукции.
В рыночной экономике, когда цены на товары и объемы производства диктуются рынком, организация всегда стоит перед выбором, сколько продукции производить при сложившейся на рынке цене, чтобы получить желаемую прибыль. Решить эту проблему можно, ответив на вопрос: может ли организация достигнуть безубыточности при продаже определенного объема своей продукции по данной цене.
на практике используются 3 метода определения безубыточности производства.
1. Аналитический метод. математическая формула безубыточности производства основана на том факте, что в структуре полных затрат доля условно-постоянных расходов при изменении объемов производства либо остается постоянной, либо изменяется незначительно. При этом МД (прибыль от всего объема продаж увеличивается, а доля переменных затрат (сырье, материалы, з/п) изменяется пропорционально изменению объема производства продукции
Например, постоянные затраты фирмы на весь объем производства продукции за год 20000 ден. ед., а переменные затраты на ед. продукции 1,5 ден. ед. Если организация за год произведет и продаст 10000 изделий по цене 4 ден. ед., то его прибыль составит:
|
|
|
П= 4*10000-(20000+1,5*10000)=5000ден.ед.
если организация произведет и продаст по той же цене 20000 изделий, то прибыль уже будет составлять П= 4*20000-(20000+1,5*20000)= 30000ден. ед.,
а если организация произведет только 5000 изделий, то получит убыток в размере У=4*5000-(20000-1,5*5000)=-7500ден. ед.
Это подтверждает сделанный вывод. Т.о., математическая зависимость между прибылью, объемом производства продукции (объемом продаж) и затратами будет следующее:
П= РV-(С пер +С посV), где Р – цена ед. продукции; С пос– постоянные издержки на весь объем продаж; С пер – переменные издержки на ед. изделия.
Определим объем производства и объем продаж, при которых организация может обеспечить возмещение своих затрат.
Уравнение имеет следующий вид: РV= С пер V +С пос
если левая частьь уравнения больше правой, то организация имеет П, а если меньше – убыток. Тогда для нашего примера т. безубыточности
Vбез= С пос /(Р- С пер) =20000/(4-1,5)=8000шт., а мин. доход от продаж Vбез *Р=8000*4=32000
Прибыль от продаж П= 4*20000-(20000+1,5*20000)=30000 ден. ед.
Подтвердим правильность нашего расчета:
4*8000= 20000+1,5*8000 или 32000=32000
Т.о., при безубыточном объеме левая и правая части уравнения равны.
2. Метод маржинальной прибыли. (МД)
МД на ед. продукции определяется как разность между продажной ценой и переменными затратами на ед. продукции: М R уд =Р - С пер
В нашем случае 4,0-1,5=2,5ден. ед, тогда точка безубыточности Vбез = С пос /[ М R уд]= 20000/2,5=8000шт.
Метод МД позволяет быстро определить, какой объем продукции необходимо произвести и реализовать для получения желаемой прибыли в планируемом периоде. Так как прибыль равна разнице между выручкой от реализации и совокупными затратами, то планируемая выручка будет равна сумме желаемой прибыли и совокупных затрат:
V пл =(П пл +С)/ [ М R уд]= (30000+20000)/2,5 =20000
3 .Графический метод.
Выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации издержек и прибыли от объема производства на основе построения графика бухгалтерской модели безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства. основанием для анализа служит расчет точки нулевой прибыли. Зона прибыли и бытков распространяются направо и налево от критической точки.
|
|
|
совокуп. издержки и доходы
С
Д
В
А К
О V производства
В – точка безубыточности, АК- постоян. затраты, АД – совокупные издержки. Расстояние ДК доля переменных издержек. ОС – выручка от реализации продукции.
46. Учет и исчисление затрат по местам формирования и центрам ответственности.
Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
а) Центр управленческих затрат— это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» «нулевой бюджет» и «целевое управление».
|
|
|
б) Центр нормативных затрат— это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.
в) Центр доходов— это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
г) Центр прибыли— этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).
д) Центр инвестиций— здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется либо «остаточным доходом», либо «остаточной прибылью» Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда (это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании), поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
|
|
|
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».
На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.
Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности— это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.
Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по центрам ответственности должна включать в себя:
|
|
|
1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
2. определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;
3. менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.
Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.
Рисунок 1. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности
|
|
|
