Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Анализ и конструирование организации

Природа организаций. Типология организаций

Роль организации в жизни общества.

Организации, объединяющие работников, играют важную роль в экономической, политической, идеологической жизни общества. Их роль проявляется в следующем:

1. Происходит включение в совместную социально-значимую деятельность;

2. Получает возможность работать на современных средствах производства;

3. Приобретает профессиональные знания, умения, навыки;

4. Происходит формирование целей и ценностей личности, направленных на удовлетворение потребностей общества;

5. Создаются условия для развития творческой активности личности;

6. Предполагает возможность коллективного решения, оценки должностных лиц.

Функции организации:

1. Социально-производственная - люди заняты трудом, как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

2. Социально-экономическая - выпуск продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного развитого общества. Направлена на получение прибыли.

3. Социально-техническая - заключается не только в использовании и обслуживания техники, но и в создании новых техник и технологий с целью конкурентоспособности.

4. Управленческая - состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки персонала.

5. Психолого-педагогическая заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации.

6. Социально-культурная - создание уникальных новшеств.

7. Социально-бытовая - создание работникам нормальных социально-бытовых условий.

Трудовая организация - это организационно закрепленная совокупность людей, действующих но единому плану с целью создания определенного общественно необходимого продукта или услуг.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется законами общества и психологии. Социальные роли и статус — такие же атрибуты человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется под влиянием их индивидуальных желаний и устремлений групп, членами которых они являются. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы: одна из них формальная (официальная), а другая неформальная.

Социальные системы подвержены влиянию изменяющейся окружающей среды, причем все их элементы взаимозависимы.

Концепция социальной системы устанавливает рамки анализа вопросов ОП, способствует выявлению проблем ОП и их устранению.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, а те, в свою очередь, — в организациях. Каждая из них имеет определенные социальные цели, сформированные на основе общности интересов их членов. При отсутствии взаимного желания работать вместе отсутствует и единая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

Этические принципы. Каждый человек имеет собственную систему ценностей, в том числе этических, затрагивающих неузаконенные нормы существования в обществе. Если организация будет игнорировать этику, то люди отнесутся к ней как к беспринципной системе. Отсутствие этики может вызвать следующие изменения в организации:

· переход к модели вседозволенности (хищения, местничество, нездоровая конкуренция, подсиживание, списывание личных расходов на счет организации;

· пренебрежительное отношение сотрудников к организации, друг к другу, а затем к клиенту;

· отторжение организации обществом во внешней среде, разрушение инфраструктуры бизнеса, партнерских связей.

Любая организация представляет собой слияние технической, экономической, социальной систем. Немаловажное место в этом занимает различие между организациями порождаемые характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Исследование данных различий выделяют следующие типы организаций: корпоративная, индивидуалистская, эдхократическая и партисипативная.

Корпоративная организация. Под корпоративной организацией понимается особая система связей между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Для нее характерны:

· замкнутые группы людей с ограниченным доступом в корпорацию;

· двойная мораль в поведении (личная и организации);

· принцип большинства или старшинства в принятии решений;

· интересы производства определяют интересы самого человека.

Индивидуалистская организация - это противоположность корпоративной организации. Индивидуальная организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

В отличие от корпоративной организации в индивидуальной организации субъектом интереса организации становится личность, поэтому все в организации начинает строиться вокруг человека

· под его способности и мотивированность создается работа;

· не существует решения в организации, независимо от рассмотрения качеств индивида;

· эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой личности;

· у организации не может быть целей отличимых от целей ее членов.

Принятие решений строится по принципу меньшинства, который помогает устранить популизм в действиях руководства, позволяя ему выработать умение слушать и убеждать других. При этом популизм заменяется деловитостью профессионализмом.

Эдхократическая организация. Это новый тип организации основными признаками эдхократической организации является:

· структура четко определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархические построения постоянно меняются;

· право принять решение и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, в кладе участника, его компетентности и степени участия в общей работе;

· отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер.

В зависимости от уровня технологии, качества работников и подготовки руководителей эдхократические организации могут носить разную степень эдхократичности.

Все усилия работников ведут к одному - успеху. Такие организации находят применения в исследовательской опытно-конструкторской, консультационной, компьютерной.

Партисипативная организация. Организации, построенные на принципе участия работников в управлении принято называть партисипативными, это предполагает участие в принятии решения.

Различают три степени участия работников в управлении:

· выдвижение предложений

· выработка альтернатив

· выбор окончательного решения

Создание подобного рода структур позволяет предотвратить произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящей организации, придает структуре демократичный характер, позволяет значительно повысить качество принимаемых решений. Развивает коммуникации в организации.

Канадский ученый профессор менеджмента Дени Миллер проследил тенденцию к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на социально – психологический климат организации, в следствии с этим выделяются следующие типы организаций.

· принудительные

· депрессивные

· шизоидные

· параноидальные

· драмматические

Параноидный тип организации характеризуются:

· чрезмерный контроль и наблюдение;

· недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям;

· рафинированные информационные системы в области управления.

Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными. Стратегический стиль управления похож на излюбленное «как-нибудь выкрутиться». Климат холодный, рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

Принудительный тип организации

Характерно: любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. В отличии от параноидальной организации принудительные организации имеют четкую направленность.

Вследствие сильной привязке и одному направлению, методам работы схемам мышления, они оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

Драматический тип организации

Характерно: гиперактивность, импульсивность, предприимчивость и непринужденность.

Для принятия решения не обязательны факты, приветствуется отвага, риск.

Коллективные решения заменяются внезапными идеями руководителя. Отсутствуют системность и контрольные механизмы. Рабочий процесс для персонала превращается в непредсказуемую гонку; климат отношений также нестабилен; работники либо идеализируют друг друга, либо принимают заслуги.

Философия руководителя «Это моя фирма, что хочу, то и делаю, главное чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Депрессивный тип организации

Характерно: пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное как-нибудь продержаться. Инициатива управления не приветствуется. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки.

Высшее руководство составляют пассивные функционеры. В климате организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки никакой роли не играют. Полное отсутствие стратегии, апатия. Желание удержаться в сегодняшних условиях.

Шизоидный тип организации

В значительной мере зависят от своих руководителей. «Шизоидные руководители» кажутся окружающим холодными, замкнутыми, отрешенными (человеческие отношения недолговременны, надежный выход - держать дистанцию).

· Почти лишен контактов

· Беспомощен в экстремальных ситуациях, и скрываться под маской неприступности

От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы. Руководители среднего звена в таких организациях очень деятельны, их политика направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя. Преследуются личные цели. Информация становится инструментом власти, возникают коалиции, нападки.

Безусловно, это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации, который всегда необходимо учитывать.

Модели организационного поведения и их эволюция. Тенденция развития моделей

ТИПОЛОГИЯ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Эволюция типов моделей ОП подчинена тем же законам, по которым развивалось отношение работодателей к работникам на протяжении столетий: "рабочие руки", "трудовые ресурсы", "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы", "человеческий капитал". Соответственно и типы моделей ОП изменялись от рабовладельческих (угнетающих, карательных, подневольных) до команд (самонастраивающихся и самоуправляющихся общностей людей, способных выполнить поставленную задачу при любых условиях, основанных на творчестве и развитии, поддержке и сотрудничестве). Очевидно, что модели изменяются в зависимости от типа организации, времени и трудовой культуры общества.

Ныне актуальны четыре альтернативные модели организационного поведения, укладывающиеся в рамки системы ОП.

На протяжении последних 200 лет в управлении существуют две основные парадигмы:

1. Гармоническое отношение к миру и месту человека в нем: человек — такая же часть мира, как и любой представитель живой и неживой природы. Развитие человека и его сообществ подчиняется гармоническим законам Вселенной, его воля ограничена, он свободен действовать, не нарушая этой гармонии и направляя усилия исключительно на созидание.

2. Технократическое отношение к миру: человек управляет миром. Он абсолютно свободен, его воля безгранична, а решения не нуждаются ни в каком согласовании. Техника помогает ему бороться за удовлетворение своих потребностей, он полностью управляет ею, а также технологиями.

Мы живем в эпоху изменения, сочетания парадигм.

Модели ОП — это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации.

Базовые модели разработаны Макгрегором (1957 г.) [41]. Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Макгрегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — "X" и "У".

Люди типа "X":

· большинство из них негативно относятся к труду и всеми силами стараются "увильнуть" от работы;

· они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются, прежде всего, в безопасности;

· они относительно эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.

Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, руководство вынуждено применять принуждение и расширять сферу контроля.

Люди типа "Y":

· человек этого типа отнюдь не является прирожденным лентяем, его негативное отношение к труду — результат осознания опыта пребывания в организации;

· если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых;

· заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность. Его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе;

· решая порученные задачи, работники типа " У" будут осуществлять самоконтроль;

· задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.

Макгрегор пришел к выводу о том, что теория "Л" устарела и более реалистичной является теория "Y'. Почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу "X'.

Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом.

Рассмотрим четыре модели (парадигмы) ОП [82]: авторитарную, опекающую, поддерживающую и коллегиальную (ранние модели, такие, как феодальная и рабовладельческая, опускаются). Они образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет. В конкретный период доминирующей являлась одна из них, тем не менее, использовались

Модели ОП в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей. Для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем одна организация отличается от другой.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов, изложенных выше. Модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями организации.

Авторитарная модель. Основана на власти. Доминировала в эпоху промышленной революции. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Особенности модели:

· руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;

· знания руководителя "абсолютны", а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

· работников необходимо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;

· жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

· отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

· подавление потенциальных лидеров;

· дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;

· негибкость модели ОП;

· подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

· скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;

· неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

· психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и "загонять до седьмого пота" подчиненного почти неоспоримо;

· авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

· неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;

· стремление системы закрыться.

Уровень зарплаты в организации низкий в силу того, что результаты труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является "прирожденным лидером"), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Опекающая модель. Поиск метода, способствующего развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни, привел к реализации программ социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП.

В условиях высокой изменчивости конъюнктуры рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников, но только в Японии работодатель способен гарантировать работникам пожизненную занятость.

Успех модели опеки зависит от наличия экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости (авторитарная модель) от руководителя возрастает подчиненность человека организации.

Опекающая модель предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, древним аналогом которого можно считать крепостничество, а при наличии страха — рабство. Вот почему эффективность данной модели лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.

Основным достоинством опекающей модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований. Согласно результатам, полученным в Мичиганском университете, удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Поэтому опекающая модель — переходная для организации при замене силовых форм управления психологическими.

Поддерживающая модель. Эта модель ОП базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта [17]. Он гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает ему сохранить чувство собственного достоинства. Принцип Лайкерта имеет много общего с подходом, ориентированным на человеческий капитал.

Особенности модели:

• организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;

• работник — личность, мотивы поведения которой — предмет научного анализа;

• большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;

• модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;

• поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;

• когда лидер поддерживает усилия работников, у них появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о компании "мы", а не "они", на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе;

• роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;

• создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Одна из форм модели — теория "Z" Оучи:

1. Настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие — следствие неадекватной рабочей атмосферы.

2. Сотрудники готовы принять на себя ответственность (если руководство предоставит им такую возможность) и "грызть гранит" новых знаний.

3. Задача руководства состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения руководителей организации, касающийся их общения с людьми.

Поддерживающая модель, эффективная в отношении работников и руководителей, получила широкое признание (по крайней мере, как философия) в США.

В благополучный период, поддерживающий подход представляет собой форму инвестиций, "дивиденды" на которые "выплачиваются" в трудные для компании времена.

При наличии у работников высокоразвитых духовных потребностей (как в России) поддерживающая модель ОП особенно эффективна в сочетании с другими моделями ОП в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель применима к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

Особенности модели:

· деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;

· значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;

· формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;

· формирование ощущения равенства и доверия;

· общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи;

· формирование в организации такой атмосферы, при которой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;

· формирование самодисциплины, с тем чтобы ответственные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной модели ОП, ориентировано на командную работу. Реакция работника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу менеджера и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества.

В такой организации работники испытывают чувство исполненного долга, внося вклад в достижение общих целей и самореализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

ЭВОЛЮЦИЯ МОДЕЛЕЙ ОП

Функционально-структурный и объектно ориентированный анализ существующих на сегодняшний день в бизнес-мире моделей ОП, проведенный западными (работы Варнеке по изучению фанк-систем и фракталов) и отечественными (РЭА им. Г.В. Плеханова — работы А.Ю. Егорова, Л.Ф. Никулина по "пульсирующему" менеджменту и автор данного пособия) учеными, позволяет сделать вывод о дальнейшей эволюции моделей

№	Типичные модели	Новые модели	Особенности эволюции
	Авторитарная	Авторитарная с командно корпоративной культурой	Активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям организации
	Опекающая	Не изменилась	Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом.
	Поддерживающая	Название не изменилось	Из нее изъяты адаптивные (органические) составляющие, осмысленный хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития.
	Коллегиальная	Название не изменилось	Авторитарная модель с делегированием коллективу аналитическими, экспертными и частично инновационными функциями.
	Развивающая	Фанк-система	Самоуправляемое, динамичное самоподстраивающееся образование с адаптивной структурой. Основа потенциал работников, а затем организация бизнеса.
	Гармонизирующая	Фрактальная система	Основа модели – холистическое развитие личности. Каждый человек прообраз (матрица) организации, в которой он работает; способен развиваться в систему отношений, а затем в новую автономную систему.

⇐ Предыдущая 19 20 21 22 232425 26 27 28 Следующая ⇒