Д.Дэна 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД1. Краткий обзор 4-шагового метода улучшения взаимоотношений

Д. Дэна 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД1

Краткий обзор 4-шагового метода улучшения взаимоотношений

Даниэль Дэна является одним из пионеров в области разрешения кон­фликтов. Он получил международное признание как основоположник посредничества в сфере менеджмента. Предлагаемый 4-шаговый ме­тод придуман для людей, которые не стремятся стать посредниками и которые не обращаются за помощью к посреднику для преодоления их разногласий. Он для людей, которые понимают, что для поддержания отношений с другими требуются определенные усилия, и для тех, кто хочет предотвратить перерастание разногласий в конфликт.

 

В следующих главах детально описывается каждый шаг 4-шагового метода. Прежде чем углубиться в чащу, может быть полезно оглядеть лес целиком.

Шаг1. НАЙДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БЕСЕДЫ.

Шаг 2. ПОДГОТОВЬТЕ УСЛОВИЯ.

ШагЗ. ОБСУДИТЕ ПРОБЛЕМУ. Вступительная часть:

— выразите признательность;

— выразите оптимизм;

— напомните (кардинальные правила);

— сформулируйте проблему. Приглашение к разговору. Диалог.

Задача № 1. Придерживайтесь Основного процесса.

Задача № 2. Поддерживайте Жесты примирения.

Прорыв. Шаг 4. ЗАКЛЮЧИТЕ ДОГОВОР (если это необходимо):

— сбалансированный;

— поведенчески-специфичный;

— в письменной форме.

Кардинальные правила

В основе 4-шагового метода лежат Кардинальные пра­вила, объявляющие Ложные рефлексы вне закона. Эффек­тивность этого пути к достижению согласия между людьми

и к их плодотворному сотрудничеству вытекает именно из запрещения этих импульсов. Кардинальные правила — это как бы межличностный эквивалент «правил морского боя», в которых утверждаются права и одновременно пре­дупреждается эскалация враждебных действий.

1. НЕ ПРЕРЫВАЙТЕ ОБЩЕНИЯ ни из-за фрустрации или чувства безнадежности, ни в качестве ответного так­тического шага против Другого.

2. НЕ ПРИМЕНЯЙТЕ СИЛОВЫХ ИГР, чтобы «выиг­рать» в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов или физической силы.

Если эти Кардинальные правила станут правилами Ва­шего поведения при использовании 4-шагового метода, а также в повседневном общении дома и на работе, они по­могут Вам преодолевать разногласия и поддерживать хо­рошие отношения во всех сферах жизни.

ШАГ 1. Найдите время для беседы

Вспомните, что один из наших Ложных рефлексов — это Уход от общения. Мы слишком легко разрываем отно­шения с Другим, спасаясь за неприступной стеной.

Избегание контакта подтверждает, что конфликт остался неразрешенным. Один мудрец как-то сказал: «Суть конфликта в отказе от общения». Разумеется, без общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэто­му первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.

Вам повезло, если Другой прочел эту книгу и знаком с 4-шаговым методом. Этот метод действует гораздо эффек­тивнее, если оба участника знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором разговора и активно управлять его процессом. Поэтому мы предполо­жим, что вся ответственность лежит только на Вас.

Продажа

Другой часто совсем неохотно соглашается обсуждать с Вами имеющиеся разногласия. Его Ложный рефлекс из­бегать неприятных контактов может быть очень силен. Поэтому может возникнуть необходимость уговорить его (продать ему идею) принять участие в Диалоге, который, на первый взгляд, касается проблем, которые Вас разделя­ют.

Как же Вам его уговорить? Давайте опишем метод, изве­стный в торговле как «исследование перспективы покупа­тельского спроса». Вы можете задать следующие вопросы:

— «Задеты ли каким-то образом Ваши интересы из-за возникшего конфликта? »

— «Если наши разногласия будут как-то улажены (даже если Вы уверены в том, что это невозможно), как Вы к этому отнесетесь? »

— «Изменится ли что-нибудь для Вас, если мы решим проблему? »

Эти вопросы помогут Другому осознать, что ему вы­годно уладить конфликт.

В конце лучше всего прямо попросить о встрече (то есть предложить «купить товар»): «Я хотел бы встретиться с Вами и подробно обсудить этот вопрос в любое удобное для Вас время и там, где Вы захотите. Согласны ли Вы? »

Таким образом, Вы поможете Другому осознать, какие из его интересов затронуты конфликтом, и подадите на­дежду на то, что они могут быть удовлетворены. Но при этом очень важно так задавать вопросы, чтобы не созда­лось впечатление, что Вы манипулируете Другим с целью добиться чего-то для себя и навредить ему. Это не самооб­ман. Вы просто предполагаете, что взаимовыгодное реше­ние возможно, и приглашаете его согласиться с этим пред­положением. При этом тревожные сомнения могут быть и у Вас, но Вы выбираете оптимизм.

Некоторые обязательства

Убедите Другого, что не требуется никаких обяза­тельств, кроме следующих:

— рассказать Вам о том, ка£ он видит ситуацию;

— во время этого Диалога воздерживаться от запугива­ний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату выигрыш-проигрыш;

— физически присутствовать и быть внимательным в те­чение условленного периода времени. Любопытно, что Другой вовсе не должен быть уверен, что встреча будет успешной и даже что возможно решение, отличное от его первоначальных требований. Он вообще может считать, что проблема как таковая отсутствует. Вы только просите его поговорить с Вами, чтобы прийти к соглашению по определенному вопросу. В любом случае по­теряет он немного, а приобрести может немало.

Позаботьтесь, чтобы Другой дал Вам обещание НЕ УХОДИТЬ, пока не кончится условленное время, даже если продолжение беседы будет казаться ему бесполез­ным. ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Если один из Вас уйдет до наступления Про­рыва, эта встреча просто в очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить является сущест­венным. Окончание встречи должно происходить только по обоюдному согласию. До тех пор, пока Вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, рискован­но начинать Диалог.

Вторым чрезвычайно важным правилом является от­каз от применения физической силы. Если Вы знаете, что Другой склонен к подобным действиям, Вы можете и не захотеть рисковать.

В организациях, когда встречаются сотрудники или начальник и подчиненный, чаще возникает опасность за­пугивания, а не физического нападения.

К примеру, встречаясь с начальником, Вы можете попросить его не увольнять Вас и не применять административных наказаний в те­чение недели после вашего разговора.

Наконец, раздраженный тон, личные выпады и оскорб­ления, унижение расового и национального достоинства не способствуют прогрессу переговоров. Вы можете контро­лировать свою речь, речь Другого Вы контролировать не в состоянии. Если Вы чувствуете, что слова Другого могут Вас оскорбить, Вы можете попросить его сдерживаться. Или считайте, что он сказал что-то под горячую руку и не рассматривайте это как личное оскорбление. Короче гово­ря, выбирая время для разговора, Вы просите Другого вмес­те с Вами попытаться прийти к соглашению, руководству­ясь в этом Диалоге двумя Кардинальными правилами:

1. НЕ ПРЕРЫВАТЬ ОБЩЕНИЯ.

2. НЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ СИЛОВЫМИ ИГРАМИ.

Страничка «Информация для Другого» (см. Приложе­ния) составлена как памятка или раздаточный материал. Можете сделать фотокопию для Другого, чтобы помочь ему лучше понять Ваши предложения.

ШАГ 2. Подготовьте условия

Под условиями мы подразумеваем время и место, в которых происходит Диалог (шаг 3). Для создания усло­вий эффективного общения необходимо тщательно про­думать обстановку.

Настоящая глава описывает, на какие именно аспекты обстановки следует обратить внимание. Не запоминайте весь список. Просто, планируя встречу, умейте быстро найти в книге нужное Вам место.

Место встречи

Лучше всего подходит такое место, где Вас никто не срывает, где можно избежать телефонных звонков и вме­шательства посторонних. Не должно быть даже музыки. Передвижение людей и предметов также отвлекает внима­ние участников. Беседовать лучше в отдельной комнате, куда никто не войдет неожиданно. Это должна быть «ни­чейная» территория или место, которое предпочитает Другой.

В учреждении лучше всего разговаривать в небольшой комнате для заседаний, которую следует зарезервировать заранее, или в свободном кабинете. Можно выбрать Ваш кабинет или кабинет Другого, если там Вас не прервут.

Дома годится любая удобная комната. Лучше всего, если при этом никого не будет дома, а телефон будет под­ключен к автоответчику или вовсе отключен.

Удобства

Неудобства отвлекают. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Температура воздуха, освещение, жажда также могут мешать общению. Не советуем во время беседы го­товить или принимать пищу, однако заранее приготовить прохладительные напитки было бы полезно.

Продолжительность

Замечание: этот раздел предполагает, что Вы ранее не пользовались 4-шаговым методом в общении именно с этим Другим, что этот Другой не знаком с методом, что разногласия являются Столкновением, а не просто Стыч­кой. Если Вы и Другой при общении обычно придерживаетесь Кардинальных правил, Диалог не потребует много времени.

Длительность Диалога — это решающий фактор. Важ­но, чтобы было достаточно времени для достижения Про­рыва. Если по истечении оговоренного срока этого не про­изошло, встреча может оказаться бесполезной. Хотя по­рой для обсуждения может потребоваться всего полчаса, а то и еще меньше, трудно начинать Диалог, если вы заранее знаете, что его необходимо закончить так быстро. Двух ча­сов обычно более чем достаточно. На всякий случай лучше предусмотреть избыток времени.

Хорошо, если оба участника реально смотрят на про­цесс такой встречи. Каждый из них должен понимать, что большая часть времени уйдет на борьбу и будет малопри­ятна. Сам Прорыв и последующее заключение соглаше­ния займут мало времени. Но предшествующие этому зна­чительные, а иногда и тщетные усилия являются необхо­димой частью путешествия. Вы должны знать это и пони­мать их неизбежность, даже если Другой так не считает.

Самой частой причиной неудачи 4-шагового метода является прерывание Диалога до достижения положитель­ного результата. Если Вы сомневаетесь в своей способно­сти выдержать конфронтацию с Другим достаточно долго, чтобы успеть достигнуть Прорыва (т. е. соблюдать Карди­нальное правило № 1), внимательно прочитайте часть 5 настоящей книги. Наука о поведении объясняет, почему такое упорство будет вознаграждено.

Конфиденциальность

Содержание разговора должно сохраняться в тайне. Сплетни только усилят конфликт и отдалят успех.

На работе соглашение, к которому Вы пришли, может получить огласку среди коллег. Сам факт Вашей встречи для обсуждения конфликта также не может быть скрыт от сотрудников. Однако детали дискуссии, ведущей к заклю­чению соглашения, не следует раскрывать.

Как инициатор метода Вы непосредственно контроли­руете конфиденциальность только со своей стороны. Вы мало что можете сделать, чтобы повлиять на поведение Другого. Разве что предложите ему поддержать Вас в этом. Если Вы не уверены, насколько он может и хочет это сделать, Вам следует особенно обдуманно выбирать степень откровенности во время Диалога.

Прерывания

Абсолютно никаких! Договоритесь, чтобы на звонки от­вечал секретарь или подключите автоответчик. Позаботь­тесь о том, чтобы предотвратить вмешательство коллег на работе или детей и друзей дома.

Время

Время дня или день недели могут влиять на актив­ность, внимательность и рассеянность во время беседы. Опыт показывает: найдите время, когда Вы оба не слиш­ком устали и не заняты другими делами.

Кто еще присутствует?

Никто.

ШАГ 3. Обсудите проблему

Встреча для переговоров — это основная составная часть 4-шагового метода. Первый и второй шаги делают эту встречу реальной. Выполняя две задачи в пределах ре­комендуемой структуры и условий дискуссии, Вы высво­бождаете энергию, которая заключена в конфликте. Это меняет отношение «я-против-тебя» на «мы-против-проб-лемы».

Структура

Встреча состоит из четырех частей:

1. Вступительная часть;

2. Приглашение к разговору;

3. Диалог;

4. Прорыв.

Давайте наполним схему живыми примерами того, что делать на каждом этапе.

Вступительная часть:

ВЫРАЗИТЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ: «Я ценю Вашу готов­ность встретиться со мной и подробно обсудить этот во­прос».

ВЫРАЗИТЕ ОПТИМИЗМ: «Я надеюсь, что мы найдем ре­шение, которое будет выгодно для нас обоих».

НАПОМНИТЕ (Кардинальные правила): «Очень важно НС прерывать обсуждение, а также не сдаваться и не уходить, даже если нам будет трудно. Вы уверены, что можете оста­ться здесь до 4: 00, если будет нужно? »

«Давайте также договоримся во время этой встречи воздерживаться от различных силовых игр, чтобы пода­вить другого. Вместо этого давайте искать взаимоприемле­мые решения. Вы согласны? »

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ: «Насколько я понимаю, проблема возникла из-за того, что у нас разные точки зре­ния по поводу моего участия в Атлантическом проекте».

ПРИГЛАШЕНИЕ к РАЗГОВОРУ: «Пожалуйста, расскажите мне, как Вы видите ситуацию».

ДИАЛОГ. Во время Диалога, который занимает боль­шую часть встречи, Вы выполняете две задачи:

— и Вы, и Другой должны быть постоянно вовлечены в активную беседу друг с другом (Основной процесс);

— поддерживайте жесты примирения, которые делает Другой, и предлагайте их сами, когда Вы можете сде­лать это искренне.

Давайте более внимательно посмотрим, как выполня­ются эти задачи.

Основной процесс

Основной процесс — это форма общения, которая не­обходима, чтобы эффективно преодолевать межличност­ные разногласия и разрешать конфликт.

Разговор с глазу на глаз о вопросах, вызвавших разно­гласия, не прерывая его и так долго, как это необходимо для достижения Прорыва.

Вы были инициатором использования 4-шагового ме­тода и понимаете его значение, а у Другого, возможно, нет такого понимания. Поэтому именно от Вас зависит под­держание процесса.

Типичные ошибки в Основном процессе:

— Вы говорите о предметах, которые не относятся к Ва­шим взаимоотношениям (погода, события дня, техни­ческая информация, другие безопасные темы);

— Вы говорите о других людях (сослуживцах, членах се­мьи), как-будто у них находятся ключи к решению Ва­шей проблемы;

— рассказываете анекдоты;

— сдаетесь, выражая безысходность;

— погружаетесь в молчание.

Когда Другой отклоняется таким образом, восстанови­те Основной процесс следующим замечанием, например,

«Давайте вернемся к нашей проблеме. Что Вы думаете о... ».

«Я знаю, это кажется безнадежным, но давайте посмотрим, может быть, мы можем найти выход».

«Вы молчали некоторое время, я бы хотел знать, о чем Вы думае­те».

Замечания по поводу направления разговора помогают больше, чем критика.

Эмоциональная готовность отказаться от первоначаль­ных требований частично является результатом разрядки в такой беседе. Дайте возможность Другому выразить свои мнения, взгляды, чувства, суждения. Считайте своей зада­чей помочь Другому изложить свои взгляды на спорные вопросы. Слушайте его как можно более терпеливо и с ин­тересом.

Конечно, многое из того, что скажет Другой, особенно в начале Диалога, Вам будет, вероятно, трудно слушать. Он может критиковать и обвинять Вас, делать заявления, которые кажутся Вам несправедливыми и фактически не­верными, или повторять старые аргументы, которые воз­мущали Вас в прошлом. Чувствуя, что таким образом на Вас нападают, Вы можете испытывать желание ответить тем же самым. В конце концов, Вы тоже человек и можете чувствовать столько же обиды по отношению к Другому, сколько он чувствует по отношению к Вам. Как и он, Вы хотите высказаться, чтобы выразить свою позицию. Вам тоже надо «выпустить пар». Если Вы уверены, что Другой не выполняет свои обязательства по соблюдению Основ­ных правил, то можете выразить свое возмущение откры­то.

Жесты примирения

Со временем (хотя и не так быстро, как Вам хотелось бы) Вы можете ожидать дружеских замечаний или «жестов примирения». Высказывания Другого начнут обнаружи­вать, что позиция «я-против-тебя», которая заставляет его бороться, ослабевает. Это сигнал для Вас, что он становит­ся более восприимчив к ориентации «мы-против-пробле-мы». Подлинные, искренние жесты примирения не появляются до тех пор, пока агрессия не нашла выход через разрядку и «выпускание пара».

Так как Вы управляете Диалогом, то это именно Ваша задача — быть наготове и заметить дружеские замечания Другого. Когда он делает жест примирения, постарайтесь

оценить его, даже если Вы все еще сердиты. Например:

«Я очень ценю то, что Вы сожалеете о сказанном Вами на собра­нии на прошлой неделе. Я до сих пор расстроен тем, какое впечатле­ние обо мне оставило Ваше высказывание у вице-президента».

То, что Вы поддержите дружеские замечания Другого, поощрит его делать аналогичные замечания в дальней­шем. Эти жесты примирения помогут Вашему движению в направлении Прорыва.

Не подсчитывайте очки

Жесты примирения всегда ставят человека, который их делает, в уязвимое положение. Другой получает воз­можность воспользоваться этим, чтобы «выиграть очко».

Когда Другой предлагает жест примирения, Вам не следует поддаваться искушению, чтобы увеличить счет.

НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ УЯЗВИМОСТЬЮ ДРУГОГО, даже если он пользуется Вашей. Отвергая попытки Друго­го примириться, Вы применяете обычную ответную так­тику всех споров. Но, поступая таким образом, Вы подры­ваете доверие и расширяете ту брешь, через которую нуж­но проложить мост. Диалог — это не обычный спор. Для многих людей выигрывать очки, возможно, уже стало за­старелой дурной привычкой, старайтесь так не поступать.

Этот процесс не позволит Вам и Другому потакать ложной безопасности и привычным Ложным рефлексам. Он поможет Вам заменить деструктивные модели поведе­ния Кардинальными правилами, чтобы сделать встречу конструктивной.

Прорыв

Выполняя эти две задачи поддерживать Основной про­цесс и жесты примирения, Вы создаете условия, при кото­рых можно добровольно прийти к соглашению. Прорыв происходит, когда Вы и Другой изменили свои позиции от противостояния «я-против-тебя» на поиск решения «мы-против-проблемы».

В большинстве случаев определенное, хотя и ограничен­ное соглашение может быть достигнуто в одном Диалоге. Если по какой-либо причине встреча не увенчалась Проры­вом, НЕ СДАВАЙТЕСЬ. Выберите для разговора другое вре­мя через несколько дней или лучше через несколько часов. Пусть эта неудача не повлияет на Вашу веру в то, что ка­мень преткновения можно обойти.

Часто небольшой промежуток времени после неудач­ного Диалога позволяет пойти на уступки и сохранить свое лицо. После перерыва жесты примирения можно оправ­дать тем, что «была возможность об этом подумать». В дей­ствительности изменение отношений может не зависеть от обдумывания. Тем не менее оно произойдет, и соглаше­ние будет достигнуто.

Стратегия «поглотителя стрел»

При использовании 4-шагового метода полезно счи­тать себя «поглотителем стрел». «Поглотитель стрел» по­нимает, что от «словесных стрел» реального вреда не бу­дет, и поэтому не особенно на них реагирует. Он мужест­венно позволяет словесным ударам и стрелам сыпаться градом и защищен сознанием того, что слова не могут причинить физического вреда. На самом деле «поглоти­тель стрел» приветствует их появление, когда чувствует, что Другой еще придерживает боеприпасы. Однако и в разгар битвы он чувствует себя в безопасности, так как знает, что, выдерживая атаки Другого и не отвечая ему тем же, он пользуется скрытой стратегией, чтобы добиться от Другого более гибкой позиции.

«Поглотитель стрел» подавляет в себе желание ото­мстить. Он хочет реагировать, но не делает этого, опираясь на свою силу воли. Он подставляет себя в качестве мишени для атак Другого, зная, что агрессивность последнего в конце концов иссякнет. Потом, когда Другой сможет вос­принимать то, что ему говорят, можно будет обсуждать вы­годное для обоих соглашение.

Например:

«Как Вы себя чувствовали после того, как я нарушил мое обеща­ние? »

«Что Вы обо мне подумали, когда узнали, что это я написал кри­тическую заметку? »

Предостережение!

Я не советую Вам пользоваться 4-шаговым методом с членами семьи или ближайшими сослуживцами, если Вы и Другой не вполне осознали прием «поглощения стрел».

Почему? Во взаимоотношениях с супругами, братья­ми, сестрами и детьми нам хочется усилить эмоциональ­ную близость. Это относится и к партнерам по бизнесу, и к игрокам одной команды. В отношениях же на работе со многими сослуживцами, начальниками и подчиненными мы часто просто хотим работать вместе, здесь мы не ищем эмоциональной близости.

По своей сути «поглощение стрел» — это манипулиро­вание, которое вводит в заблуждение. Оно, с одной сторо­ны, заставляет Другого быстрее сделать жест примирения, а с другой стороны, поверить, что Ваша восприимчивость и открытость его доводам являются подлинными. В дейст­вительности Ваша молчаливая покорность не является до конца искренней. В высшей степени сомнительно, что Вас убедят доводы Другого о том, что он прав, а Вы ошибае­тесь. Пренебрегая самозащитой, Вы позволяете ему сде­лать ложные предположения. Вы позволяете ему думать, что в чем-то уступили, чтобы немного успокоить его и сде­лать, в свою очередь, более уступчивым в вопросах, кото­рые действительно важны для Вас. Постоянно используя «поглощение стрел» как скрытую стратегию при общении с членами семьи, Вы можете подорвать доверие и способ­ствовать нечестным взаимоотношениям.

Лучший путь

Разговаривая только о волнующей нас проблеме, мы ведем себя так, как будто взаимовыгодное решение суще­ствует, и не позволяем иллюзии Выигрыша-Проигрыша завладеть нами. Если признать, что возможен только та­кой результат, когда один выиграет, а другой проиграет, то это приведет к Уходу от общения и Силовым играм. На­строй на возможность взаимовыгодного результата позво­ляет, где только возможно, находить решения, которые удовлетворяют обоих; настрой на Выигрыш или Проиг­рыш исключает эту возможность.

Итак, оказывается, есть альтернатива Ложным реф­лексам, которые слишком часто приводят к тому, что кон­фликты остаются нерешенными.

Альтернатива: поддерживать процесс — продолжать разговор. Время, затраченное на непрерывный разговор, постепенно позволит силам, которые лежат в основе рабо­ты 4-шагового метода, гармонизировать нарушенные от­ношения.

Навыки, полезные для ведения диалога

4-шаговый метод помогает преодолеть наиболее ти­пичные трудности, возникающие на пути к согласию в межличностных отношениях, а именно: Ложные рефлек­сы. Простой разговор с глазу на глаз в соответствующих условиях, подчиняясь Кардинальным правилам, помогает людям преодолеть разногласия и построить более удовлет­ворительные взаимоотношения.

Но у скептически настроенного читателя появится во­прос: «А навыки? Не нужны ли особые навыки для веде­ния Диалога? ».

Сколько Вам лет? У Вас богатый жизненный опыт. Вы узнали гораздо больше, чем можете себе представить, о том, как общаться, как сосуществовать с другими. Конеч­но, наряду с положительными навыками Вы получили и опыт неэффективного общения. Но в целом большинство взрослых людей, которые умеют поддерживать дружбу, ра­ботать, общаться в группах и выдерживать суровое испы­тание семейной жизнью, имеют достаточные навыки об­щения, чтобы успешно применять 4-шаговый метод.

И все же не будем пренебрегать данными прикладных наук о поведении, которые могут увеличить наши возмож­ности более успешно использовать 4-шаговый метод. Осо­бенно полезны три умения: слушать, вести переговоры и быть настойчивым.

Слушание. Если говорить и слушать — это две составля­ющие единого процесса вербальной коммуникации, то умение слушать — более благородная его часть.

Слушание показывает нашу открытость тому, что го­ворит Другой. Как можно показать эту восприимчивость в Диалоге? Вот некоторые специфические приемы:

— поддерживать постоянный контакт глаз;

— не прерывать;

— не давать советов;

— подводить итог тому, что Вы услышали;

— делать рефлективные замечания, показывая, что Вы понимаете, что чувствует Другой.

Непримиримые враги не слушают. Если Вы будете поль­зоваться этими правилами слушания, Другой поймет, что Вы не являетесь его непримиримым врагом и готовы по­нять его нужды и заботы. Если Другой чувствует, что к его потребностям относятся с уважением, он будет менее аг­рессивен, пытаясь довести до Вашего сознания свои мыс­ли. Слушая, Вы показываете, что не прячетесь за непрони­цаемым щитом, а открыты и восприимчивы. Вы хотите слушать.

Переговоры. В переговорах наши интересы сталкива­ются с интересами других. Некоторые известные авторы приравнивали переговоры к «сделке с позиции силы», в которой потребности Другого не учитываются. Но нас ин­тересует преодоление разногласий в длительных взаимо­зависимых отношениях. Наши интересы взаимны. Пере­говоры с позиции силы разрушают доверие и добрую волю. В лучшем случае такая стратегия недальновидна, в худшем — саморазрушительна.

Лучшей моделью Диалога являются «переговоры, основанные на определенных принципах». Она состоит из четырех основных правил взаимодействия. Чем полнее мы сможем использовать эти принципы в Диалоге, тем эф­фективнее 4-шаговый метод достижения соглашений.

1. Отделите ЧЕЛОВЕКА от ПРОБЛЕМЫ.

Некоторые черты характера Другого могут быть Вам неприятны. Его оценки могут Вас даже оскорблять. Его недостаточная тактичность — раздражать. Как бы сильно Вы ни хотели изменить эти черты, Вы не сможете это сде­лать. Он останется тем же, кем и был, с таким же психоло­гическим складом, несмотря на все Ваши усилия по его перевоспитанию. Более того, критика личных качеств то­лько вызовет конфликт, побуждая к защите.

Итак, как можно изменить ситуацию? Конфликт, к счастью, можно разрешить, не изменяя человека. Поста­райтесь избежать обсуждения личных качеств как Ваших собственных, так и Другого. Вместо этого полностью уде­лите внимание проблеме — вопросам, по которым надо прийти к согласию.

2. Сконцентрируйтесь на ИНТЕРЕСАХ, а не на ПО­ЗИЦИЯХ.

Конфликты отчасти возникают из-за того, что споря­щие придерживаются (явно) несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам.

Как сказал в своей песне Пол Саймон, «ты хочешь спать с откры­тым окном, а я хочу спать с закрытым окном. Прощай, прощай, про­щай... ».

Здесь предмет спора состоит в том, следует ли открывать окно во время сна. Диаметрально противоположные позиции, которых при­держивались эти двое, очевидно, и привели к трагедии в межлично­стных отношениях.

При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение — это компро­мисс. Смысл же компромисса в том, что ни один из спор­щиков не получает того, что он хочет. Попытка договорить­ся на уровне позиций — это борьба сил, в ней выигрывает кто-то один, а другой проигрывает.

Но каждое положение, выдвигаемое участником спо­ра, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчета. Если вместо того, чтобы спорить по поводу позиций, мы исследуем лежащие в их основе интересы (свои и Другого), тогда может появиться взаимовыгодный вариант решения:

«Как я себя чувствую, если сплю с закрытым окном? », «Почему ты любишь спать с открытым окном? » Исследуя ответы на эти вопро­сы, мы получим возможность удовлетворить интересы обоих, и ни­кто не проиграет.

3. Изучите ВАРИАНТЫ, которые могут удовлетворить обоих.

Попытка договориться на уровне интересов уменьша­ет накал спора, а это, в свою очередь, помогает поиску взаимовыгодного решения. В этом более благоприятном для сотрудничества настроении мы можем плодотворно искать альтернативные решения, которые были бы выгод­ны обоим. Диалог становится дискуссией по решению проблемы, где господствуют ориентация «мы-про-тив-проблемы», а не «я-против-тебя». В идеале оба спор­щика могут использовать для поиска возможных решений мозговой штурм, приводя столько идей, сколько могут, и не беспокоясь, насколько эти идеи практичны и что они дают. Когда в результате мозгового штурма будет получено множество альтернативных решений, можно посмотреть, насколько каждый вариант отвечает истинным интересам каждого.

4. Найдите объективные КРИТЕРИИ.

Чтобы достичь соглашения, надо принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, ко­торые характеризуют их как плохие или хорошие.

Обычно в спорах (поисках совместных решений) эти критерии не осознаются. Но тот факт, что мы их не осоз­наем, еще не означает, что такие критерии отсутствуют.

Скажем, Вы решили пойти вечером поужинать в пиццерию, а не в китайский ресторан. Почему Вы так решили? Если Вы ответите: «Потому что там лучше кормят» или «Потому что мне там больше нравится обстановка», то мы будем знать, что критерием при выбо­ре места для ужина было: «Пища должна быть хорошей» или «Обста­новка должна быть приятной».

То есть хорошее решение должно соответствовать этим критериям. Плохое решение не сможет им соответство­вать.

Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Незаинтересованный наблюдатель сказал бы, что это соглашение справедливо. Если крите­рии для соглашения объективны, а не субъективны, тогда Ваше соглашение будет более стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Вернемся к конфликту по поводу того, открывать ли окно на ночь? Объективным критерием решения проблемы может быть: «Оба человека имеют право спать удобно». Таким образом, справед­ливым решением будет такое, которое позволит каждому спать удобно. Соглашение (совместное решение) будет хорошим, если оно будет удовлетворять этому критерию.

Настойчивость. Если бы я имел возможность подарить моим детям только один социальный навык, я бы выбрал настойчивость.

Давайте определим, что мы подразумеваем под этим часто неправильно понимаемым термином. Это легче по­нять, если сравнить три формы поведения. Агрессивность: поведение, при котором я нарушаю права

другого человека.

Подчиненность: поведение, когда я позволяю другому человеку нарушать мои права.

Настойчивость: поведение, когда я настаиваю на своих правах, не нарушая прав другого.

Читатели, знакомые с восточными культурами, знают, что, по крайней мере в иерархических организациях, под­чинение старшим необходимо для выживания. Поступая настойчиво, Вы рискуете потерять лицо перед старшим и будете подвергнуты социальному остракизму. Я считаю, что для западной культуры, напротив, характерен следую­щий взгляд на вещи:

— настойчивость хороша для преодоления разногласий;

— агрессивность и подчиненность не способствуют прео­долению разногласий.

Агрессивность заставляет других переходить к оборо­не. Они в свою очередь сами начинают вести себя агрес­сивно (это обычная форма поведения, когда мы чувствуем необходимость защищаться). Подчиненность может быть полезна как временная стратегия для избежания конфрон­тации, но она сеет семена обиды, которые в будущем про­растут в конфликт.

Снова приводим пример конфликта с открытым/закрытым ок­ном. Человек, который захлопывает окно и угрожающе кричит Дру­гому, что оно должно быть закрыто, ведет себя агрессивно. Здесь на­рушены права Другого на сон с комфортом. Если человек, на кото­рого кричали, сдается и плохо спит из-за спертого воздуха, он под­чиняется. Конечно, он почувствует себя обиженным, потому что его права были нарушены.

Такое решение проблемы не будет способствовать хо­рошим межличностным отношениям.

Альтернативой подчиненности является настойчи­вость: «Я хочу спать удобно — для этого мне нужен свежий воздух». Говоря о своих потребностях и настаивая на том, чтобы их учитывали, человек с большей вероятностью найдет взаимоприемлемое решение вопроса. Даже если взаимовыгодное решение не найдено, он может более охотно принять и не совсем идеальный вариант, не затаив при этом вражду и готовность взорваться в ответ на следу­ющее провоцирующее событие.

Ухабистая, но все-таки дорога

Таким образом, если во время Диалога Вы будете слу­шать, отстаивать свои интересы и вести переговоры на основе известных принципов, то это поможет Вам достичь Прорыва. Но, даже если Вы хорошо умеете это делать, до­рога покажется Вам ухабистой. Не существует гладкой до­роги к межличностному миру. Те же из нас, кому надо многому научиться, должны быть готовы к ухабам и рыт­винам. Постарайтесь как можно лучше использовать те навыки, которые Вы получили в школе жизни. Дорога мо­жет быть трудной, но она ведет туда, куда Вы хотите.

ШАГ 4. Заключите договор

Для большинства людей самой удивительной частью 4-шагового метода является Прорыв — сдвиг позиции с «я-против-тебя» на «мы-против-проблемы». Зашиты, не­доверие и желание мстить рассеиваются, как утренний ту­ман над полем битвы, открывая возможные пути обхода камня преткновения. И Вы, и Другой уже эмоционально готовы объединить усилия для совместного поиска самого лучшего пути.

Почему происходит Прорыв? Удивительно, что он не является результатом ни логических построений, ни ра­ционального мышления, ни обоснованного решения проблем, хотя нам кажется, что это именно так. Напротив, он возникает автоматически в результате действия различ­ных психологических сил, которые объединяются для осу­ществления этого важного, хотя и незаметного события. Подробнее эти силы будут рассмотрены в главе 19.

Прорыв открывает «окошко», через которое оба участ­ника имеют возможность о чем-то договориться. Вы мо­жете воспользоваться этой взаимной открытостью друг другу, чтобы прийти к соглашению по важным для каждо­го из Вас вопросам. Договор — это не просто добрая воля, он описывает Ваши отношения друг с другом в будущем. Наиболее успешные Договоры сбалансированы, поведен­чески специфичны и оформляются в письменном виде.

Сбалансированность

Часто Договор состоит из взаимных уступок типа: «Я сделаю то-то и то-то, если Вы сделаете то-то и то-то». В других случаях может быть найдено взаимовыгодное ре­шение, которое удовлетворит потребности каждого участ­ника, но не потребует взаимных уступок.

Договор должен быть сбалансирован в любом случае, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на честный компромисс, предполагающий уступки. Это зна­чит, что для каждого участника Договор должен быть лич­но выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но Договор должен стимулировать каждого выполнять в бу­дущем свою часть соглашения. Несбалансированное со­глашение недолговечно.

Поведенческая специфичность

Договор закрепляет в специфических формах дух доб­рой воли, который свойственен Прорыву.

Слишком общие соглашения или соглашения, в кото­рых описываются наши мысли, отношения или ценности, не будут работать, так как мы не можем увидеть или услы­шать мысли, отношения и ценности. Эти события внут­ренней, духовной жизни невидимы, так как содержатся в наших головах. Проверке поддаются соглашения об опре­деленном поведении, которое можно увидеть или услы­шать.

К примеру, соглашение «уважать мои желания» или «быть открытым и искренним» неудачно, так как мы не можем проверить, действительно ли Вы «уважаете мои же­лания» или «открыты и искренни». При этом Вы можете уверять, что это так, а я буду чувствовать, что нет. Намере­ния не так легко проверить, как поведение.

Таким образом, мы должны четко отразить в соглаше­нии, кто, что именно, когда, как долго и при каких услови­ях делает. Если в Договоре описано поведение, легко будет о

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: