Перерывы для курения. Курильщики. Некурящие. Начальство. У. Мастенбрук подход к конфликту

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ

КУРИЛЬЩИКИ

ПОТРЕБНОСТИ	ОПАСЕНИЯ
— время, достаточное для перекура — уважение и общение — место для курения — достаточно частые           перерывы — терпимость —  ненарушенный ритм работы — потребность некоторых курить во время работы	— недостаточное  число перерывов — враждебность — симптомы абстиненции — наказания или санкции —  неприязнь окружаю­щих —  плохая погода
НЕКУРЯЩИЕ
ПОТРЕБНОСТИ — наличие равных перерывов     — чистота воздуха во всех помещениях, включая вестибюль — отсутствие окурков и пепла — стабильность и надежность рабочего места —  отсутствие лишней нагрузки — уважение и дружеское общение —  обслуживание телефонов отсутствующих на перекуре сотрудников	ОПАСЕНИЯ — потеря прав — нарушение ритма работы — влияние дыма на здоровье — опасение быть воспринятыми как мелочники и сутяги — непонимание

 

НАЧАЛЬСТВО

ПОТРЕБНОСТИ - производительность -здоровье рабочих -рабочий подъем -немногочисленность конфликтов -образцовый переход на режим без курения -принятие нового режима работы

ОПАСЕНИЯ -иски о возмещении -вмешательства судебных органов -общественное   порицание -нарушение ритма  работы и снижение производительности  -плохое настроение у сотрудников   -отсутствие рабочего подъема

 

 Карта 3

Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретар­шей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работни­кам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трех­летним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержан­ного характера, не могла решительно вмешаться в эту си­туацию, вызывая тем самым раздражение других работни­ков отдела. Отображение этого конфликта на карте прида­ло начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.

Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.

— Провести совещание отдела и создать карту конфлик­та.

— Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.

— Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.

— Рассмотреть возможность работы секретарши на пол­ставки.

— Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.

 

У. Мастенбрук ПОДХОД К КОНФЛИКТУ

Модель ведения переговоров, предложенная нидерландским консуль­тантом В. Мастенбруком, разрабатывалась им в течение 10 лет и отра­жает общую тенденцию 70—80-х годов — поиск новых технологий уре­гулирования конфликтов в организациях. В данном случае речь идет о требованиях и успешной деятельности консультанта, привлеченного к разрешению конфликта. Главный акцент автор делает на процедурном подходе, который обеспечивает более конкретный базис для осущест­вления вмешательств, соответствующих четырем типам проблемных областей: деловым («инструментальным») отношениям, социо-эмо-циональным, отношениям при ведении переговоров о распределении ресурсов, силовым отношениям.

Печатается по изданию: Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М: — Изд-во «Инфра-М», 1996.

 

В процессе консультационной деятельности в конф­ликтных ситуациях было выработано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств. Директивные указания разработаны для следующих ситуаций:

• конфликты между работодателями и служащими (Bla­ke, Mouton и Sloma, 1965; Margerison и Leary, 1975);

• конфликты между государствами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972);

• конфликты между подразделениями крупных органи­заций (Blake, Shepard и Mouton, 1964; Goodstein и Boyer, 1972);

• межличностные конфликты (Walton, 1969; Filley, 1975);

• межрасовые конфликты (Chalmers и Cormick, 1971).

Мы стремимся к выработке методологически правиль­ной, последовательной и понятной программы. Deutsch (1973) привел перечень общих функций консультанта при различных вмешательствах:

• прояснение сущности спора;

• создание благоприятных условий для осуществления попыток преодолеть и разрешить спорные вопросы;

• улучшение коммуникации;

• формулирование различных правил управления конф­ликтом;

• оказание помощи в нахождении альтернативных ре­шений;

• оказание помощи в «продаже» решения.

Это можно рассматривать как директивные указания для вмешательств, однако довольно смутные и неопреде­ленные. Walton (1969) разработал более конкретные пред­ложения для поддержания продуктивной конфронтации:

• определение у сторон стремления позитивно разре­шить конфликтную ситуацию;

• поддержка и сохранение в равновесии силовых отно­шений, сложившихся в данной ситуации;

• координация заседаний, посвященных урегулирова­нию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

• чередование дифференциации и интеграции; успеш­ная интеграция (решение проблемы) возможна только после тщательной дифференциации — исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;

• обеспечение условий, способствующих развитию от­крытости;

• обеспечение надежной коммуникации;

• обеспечение оптимального напряжения в ситуации

конфронтации.

Ниже приводится стратегия эффективного вмешатель­ства, осуществляемого консультантом, в форме нескольких постулатов, то есть основных условий урегулирования конфликта. Мы можем рассматривать их как своеобраз­ные пункты, где должны определяться и приниматься су­щественные решения — о целесообразности вмеша­тельств, их видах и др.

1. Завоевание авторитета

Стороны должны стремиться к позитивному разреше­нию конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффек­тивной.

Консультант должен:

• установить контакты на ранней стадии с обеими сторо­нами;

• разъяснять свои намерения относительно данной кон­фликтной ситуации;

• обеспечить себе поддержку; представители обеих сто­рон и управляющие могут разъяснять намерения кон­сультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознавать важные моменты его деятель­ности; кроме того, эта группа может играть важную роль на протяжении всей дальнейшей работы консуль­танта.

Если одна из сторон не оказывает консультанту ника­кого доверия или вообще не видит никакого смысла в уре­гулировании конфликта, то целесообразность дальней­шей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Установление структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон—участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, ост­рое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием в разрешении конфликта. При проявлении одной из сторон опасной тенденции к конкуренции консультант будет вынужден предварительно добиться определенного внутреннего консенсуса. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнения, но и степень их готовности к активному соучастию в про­цессе урегулирования конфликта. Это означает, что кон­сультант должен не только устанавливать структуру сто­рон, но иногда помогать им разрабатывать более опреде­ленную внутреннюю структуру, например посредством оказания им помощи в выборе авторитетных представите­лей.

Консультант должен установить структуру взаимоот­ношений сторон и координировать центральную власть.

Сотрудничество консультанта с представителями цен­тральной власти будет повышать вероятность успеха. Ино­гда проблема заключается в отсутствии центральной власти или в ее бездеятельности. В таких случаях важной зада­чей консультанта может оказаться развитие силового цен­тра и привлечение его к активному участию в урегулирова­нии конфликта.

Весьма распространенным является интервью с пред­ставителями обеих сторон как способ получения консуль­тантом нужной ему информации. С помощью этих ин­тервью консультант может определить важные моменты, упоминавшиеся выше:

• степень своего авторитета;

• разграничение и внутреннюю структуру сторон;

• возможный состав группы, которая может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта ин­формацией о следующих решающих моментах, которые мы рассмотрим позднее: ' • интенсивность конфликта;

• симметрия, или силовой баланс;

• природа, характер конфликта (определенные пробле­мы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать свою программу исследования данной ситуации. Такая программа иногда включает в себя предварительные условия, в основном предназначенные для регулирования напряженности, интенсивности конфликта. Часто она со­держит план-график одного или более заседаний, посвя­щенных решению проблем, иногда включает процедуры по подготовительной деятельности для каждой стороны отдельно.

3. Поддержание определенного равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обя­занности. Сам факт приглашения консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами опре­деленного равновесия. Чем значительнее силовые разли­чия, тем значительнее возможность того, что более силь­ная сторона будет намерена разрешить конфликт посред­ством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

По моему мнению, консультант будет предпринимать какие-то действия, прежде всего при наличии безвыход­ных ситуаций, в которых стороны более или менее соот­ветствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что сторо­ны имеют более или менее равную силу) оказывается дви­жущим фактором для изучения природы, характера конф­ликта, его последствий и альтернативных решений. Так как стороны, как правило, стремятся к сохранению сило­вого баланса, консультант должен учитывать это в своей деятельности. Важными являются и такие простые вопро­сы, как расходование приблизительно равного времени обеими сторонами и отдельные обсуждения на нейтраль­ной территории.

4. Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта

При очень высокой интенсивности конфликта управ­ление им становится невозможным, поскольку ни одна сторона не проявит готовности общения с другой сторо­ной. Кроме того, оба участника конфликта не будут видеть большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями ка­кой-либо стороны.

Конфликты, которые находятся в состоянии очень бы­строй эскалации, могут оказаться вне пределов досягаемо­сти, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, конф­ликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии конфликта. Очевидно, что они предпочитают нежелательные и дест­руктивные последствия этого конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный пози­тивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезап­но возникшие острые кризисы, которые можно временно

купировать посредством введения «периода остывания», временно сохраняющего и поддерживающего статус-кво.

5. Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта

Конфликтные ситуации обычно связаны с:

• деловыми («инструментальными») отношениями;

• социоэмоциональными отношениями;

• отношениями при ведении переговоров о распре­делении ресурсов;

• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений — в таком случае они дол­жны рассматриваться как разные аспекты одного конф­ликта. Взаимосвязь между этими аспектами и вмешатель­ствами консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Лучше всего, если деятельность консультанта будет иметь вид поэтапного рассмотрения предметов спора и конфронтации сторон, приводящего, условно говоря, к синтезу, то есть к выработке определенного решения, по­нимания и достижению компромисса.

Это повторяющийся процесс, каждый раз преду­сматривающий рассмотрение определенной части кон­фликта. Работа принесет наилучшие результаты, если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Их поводы для недовольства, обиды и жало­бы становятся предметом обсуждений; исследуются причины этих недовольств и их последствия. Непосред­ственной целью этих обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Кон­фронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового («инструментального») характера это будут главным образом обсуждения и полемика; в вопросах социоэмоционального характера — представление себя на месте другого; в вопросах распределения ресурсов — ведение переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и до­стижение компромисса. Конфронтация может закончить­ся и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситу­ации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация, и т. д. (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Поэтапная детализация конфликта.

Вполне возможно, что процессы, упомянутые в посту­латах 3, 5, 6 и 7, вызовут необходимость созыва одно- или двухдневных конференций в неформальной обстановке с участием представителей вовлеченных в конфликт сторон и консультанта в качестве председателя.

7. Четкость и решительность в определении

реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу

Важная задача консультанта — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны дол­жны выполнять, и при необходимости их разъяснение и обоснование. Это создает спокойную обстановку, необхо­димую для продолжения работы, в то время как неопреде­ленность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны чувствуют себя дез­ориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает неприязненная, враж­дебная атмосфера, которая делает невозможными поле­мику и обсуждение, не говоря уже о переговорах.

Процедуры должны быть достижимыми и понятными и предусматривать наличие нескольких фаз. Конфликт невозможно рассматривать как одно целое, потому что он состоит из нескольких разных элементов. Предпочте­ние какого-либо элемента связано с наличием наиболь­шей неудовлетворенности (крайней необходимости), а также способности сторон. Например, иногда очень трудно рассматривать социоэмоциональные конфликты в строго деловой обстановке, которая больше подходит для рассмотрения и решения проблем, связанных с дру­гими типами отношений. Жестких правил относительно этого быть не может. Директивные указания должны учи­тывать:

• психологический климат;

• возможности и способности непосредственно вовле­ченных в конфликт лиц.

Кроме того, следует констатировать, что управление конфликтом, как правило, означает большую степень конфронтации. Консультант часто должен слегка подтал­кивать стороны к решению вопросов, которые они склон­ны избегать, и тем самым создавать конфронтацию. Одна­ко в результате этого возрастает активность обеих сторон. Обе стороны, участвующие в конфликте, часто прояв­ляют стереотипное поведение, выражающееся в бесплод­ных пререканиях. Управление конфликтом может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. Консультант должен предвидеть такую опасность и пресекать ее проявление, поскольку прогресс и постоянная активная работа над конфликтом имеют су­щественное значение.

Резюме

В табл. 1 перечислены и резюмированы рассмотрен­ные выше постулаты. Рекомендуется по возможности со­блюдать этот хронологический порядок — именно по воз­можности, потому что типы деятельности, связанные с этими постулатами, ^ значительной мере совпадают, хотя некоторые в определенный момент превалируют.

Таблица 1 Семь постулатов (основных условий урегулирования конфликта)

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета	Проявление, демонстрация независи­мости, разъяснение своих намерений
Установление  структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участни­ками конфликта
Поддержание определенно­го равновесия сторон	Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сто­рон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определенно­го «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения
Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвы­ходных ситуаций для дальнейшей дета­лизации
Четкость и решительность в определении реально дости­жимых процедур, способствование постоянному прогрессу	Рекомендация четких и ясных проце­дур, прекращение циклично повторяю­щихся обсуждений

На рис. 2 представлено изменение направленности действий консультанта с течением времени.

 

 

 

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: