Post Start Up стадия

o стадия роста (growth stage)

o стадия расширения (expansion stage)

o стадия выхода (exit stage)

o Pre-IPO stage (при выходе через проведение IPO — Initial Public Offering, или первичное размещение компанией своих акций на бирже)

o IPO (при выходе на IPO).

Таким образом, стартап имеет совершенно определенный жизненный цикл, который следует планомерно реализовывать. Попытки «перескочить» через отдельные этапы приводят чаще всего к тому, что стартап или вообще не начинается, или рушится на одной из стадий.

Если идти от истоков развития высокотехнологичной мировой экономики, то большинство современных успешных компаний начинались со стартапов. Intel, Apple, Cisko, Sun Microsystems, Google, Yahoo, Facebook, YouTube – 40 лет назад этих компаний не было на бизнес-карте США. А сегодня это гиганты индустрии с миллиардными оборотами!

Как показывает мировой опыт часто идеи для успешных стартапов появлялись случайно. К примеру, компания Lotus начиналась с того, что Митч Капор просто написал удобную компьютерную программу для своего друга, чтобы тот смог привести в порядок свои дела. Стив Возняк, работавший на Hewlett-Packard, хотел создавать компьютеры, но работодатель не давал ему реализовывать свои идеи. Стив ушел из компании и встретил Стива Джобса. Так появилась компания Apple. А Дэвид Фило, коллекционировавший ссылки, даже и не думал, что его увлечение выльется впоследствии в проект «Yahoo».

Самым образцовым и, пожалуй, самым идеальным стартапом конца ХХ века по праву считается компания Google [6]. Компания стала символом всего лучшего и перспективного, что ассоциируется с знаменитой Кремниевой долиной. Компания была организована Лари Пейджем и Сергеем Брином в 1998 году, и в этот момент в компании было всего 8 сотрудников. За последующие пять лет персонал компании вырос до 8000 человек. В 1999 году выручка составила 200000 долларов. Компания стала прибыльной в 2001 году (прибыль составила 7 миллионов долларов), в 2006 году активы компании оценивались уже в 8 миллиардов долларов. Вот так двум аспирантам Стэнфордского университета удалось за пять с небольшим лет реализовать «американскую мечту» – построить «с нуля» высокотехнологичное и высокодоходное предприятие.

Многие исследователи считают, что стартап – это не просто основание компании и организация выпуска продукта [5-7]. Если исходить из определений понятия «предпринимательство», данных выше, то можно видеть, что организация стартапа чаще всего происходит в условиях большой неопределенности, риска и при наличии ограниченных или даже недостаточных ресурсов. Что же тогда движет организаторами стартапа? Прежде всего – это мотивы самореализации, моменты яркого творчества и получения удовольствия. В ролике, снятом в 2002 году, когда компания Google ещё не получила всемирной известности, Лари Пейдж сказал: «Заработать денег – это, конечно сильный мотив, но для небольшой компании серьёзным фактором часто оказывается стремление и возможность зарабатывать деньги с удовольствием!».

Следующим феноменом известных американских стартапов можно считать количество основателей и их возраст. Чаще всего это были два или три молодых партнера: Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард (НР), Стивен Джобс и Стивен Возняк (Apple), Сандра Лернер и Лен Босак (Cisko), Дэвид Файло и Джерри Янг (Yahoo), Уильям Гейтс и Пол Аллен (Microsoft) и, наконец, троица Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув (Intel). Были и одиночки – Лари Элисон (Oracle), Марк Андриссен (Netscape), Джефф Безос (Amazon), Майкл Делл (Dell), Марк Цукерберг (Facebook) (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Некоторые данные по выдающимся стартапам
и их основателям

Компания	Год основания	Основатель(и)	Возраст	Откуда родом
HP		Билл Хьюлетт		США
HP		Дэвид Пакард		США
Intel		Роберт Нойс		США
Intel		Гордон Мур		США
Intel		Энди Гроув		Венгрия
Microsoft		Билл Гейтс		США
Microsoft		Пол Аллен		США
Apple		Стив Джобс		США
Apple		Стив Возняк		США
Oracle		Ларри Эллисон		США
Sun		Винод Хосла		Индия
Sun		Билл Джой		США
Sun		Энди Бехтольшайм		Германия
Sun		Скотт МакНили		США
Cisco		Лен Босак		США
Cisco		Сандра Лернер		США
Netscape		Марк Андриссен		США
Amazon		Джефф Безос		США
Dell		Майкл Делл		США
eBay		Пьер Омидьяр		Франция
eBay		Джефф Сколл		Канада
Yahoo		Дэвид Файло		США
Yahoo		Джерри Янг		Тайвань
Google		Ларри Пейдж		США
Google		Сергей Брин		СССР
Facebook		Марк Цукерберг		США

Итак, вы молоды, у вас есть сногсшибательная идея, вера в свои силы и возможности свои в доску партнеры и желание сделать что-то очень полезное для всех людей и для себя лично. Иными словами, вы хотите осчастливить мир!

Но с чего начинать и где взять денег на благородное начинание? К кому и как подойти, чтобы возможный инвестор или венчурный капиталист заинтересовались идеей, прониклись её перспективами и дали средства на её реализацию? Ответ достаточно прост – грамотно построить стартап! В настоящее время для этого есть все возможности – развитие малого бизнеса поддерживается рядом государственных программ и фондов. Это такие программы, как конкурсы УМНИК (Участник Молодежного Научно-Инновационного Конкурса под эгидой «Фонда Бортника»), «Бизнес-старт», «Старт в гараже» и другие. На рисунке 7.13 (рисунок взят из презентации Л.В.Нестеренко) показана схема жизненного цикла стартапа с выделенной областью возможного взаимодействия с потенциальными инвесторами на «посевной стадии».

Рис. 7.13. Жизненный цикл стартапа

Отметим сразу, что в большинстве случаев «грамотный стартап» начинается с формулирования возможностей, стратегии реализации и правильного формирования продуктового предложения, которое «снимает» трещину между желанием инициатором стартапа быстро получить необходимые средства и реальным опасением возможного инвестора потерять эти деньги (рис. 7.14). Отсюда прямо следует то, что можно назвать «качеством цели стартапа»:

1. Цель обязательно должна быть новой или ещё не достигнутой.

2. Новыми могут быть пути, технологии и/или средства достижения цели.

3. Цель обязательно должна быть социально значимой, полезной и
положительно направленной на развитие общества.

4. Цель должна быть достаточно конкретной: не общие благие намерения, а четко поставленная задача, к решению которой инициатор идеи может приступить сегодня.

5. При реализации инновационной цели или достижения цели
инновационными методами часто отсутствует конкуренция. Но этот
период, особенно в высокотехнологичных областях, очень короток,
поэтому деятельность по реализации стартапа должна быть активной.

6. Достижение цели через стартап – это личное дело инициатора идеи
или небольшой команды.

7. Цель не должна на первых этапах реализации зависеть от сложного
дорогостоящего оборудования – это способ ведения разработки при
любых обстоятельствах!

Рис. 7.14. Роль продуктового предложения в формировании стартапа

Можно привести яркий пример удачного начала, чрезвычайно быстрого взлёта и такого же быстрого понижения. В начале 2010 года Интернет облетела сенсация − новый Интернет-стартап ChatRoulette.com (http://venture-biz.ru/informatsionnye-tekhnologii/30-internet-startup-chatroulette), созданный 17-летним московским школьником Андреем Терновским, стал любимой игрушкой миллионов пользователей во всем мире.

По оценке Google AdPlanner, к середине марта посещаемость сайта достигла 0,5 млн. человек в день. Пользоваться сайтом было очень легко – нажав на кнопку Start, посетитель видел в одном окне себя, в другом анонимного собеседника, который попадал в это окно случайным образом, а в третьем участники чата могли обмениваться письменными сообщениями.

Успешный стартап привлек бесчисленных бизнес-ангелов – от владельца DST Юрия Мильнера до первого инвестора Twitter Фреда Уилсона. Но А.Терновский отказался продавать даже долю в своей компании. Он нанял семерых программистов и уехал в Калифорнию. Но позже интерес к ресурсу пошел на спад, к концу июня число уникальных пользователей упало ниже 250 000, а концу года интерес к сайту уменьшился ещё больше. Эксперты полагают, что в первые месяцы после старта ChatRoulette.com «снимал сливки», но реальной стратегии у основателя Интернет-ресурса, ставшего на короткое время очень популярным, не было.

Грамотно выбранная стратегия позволяет инициатору стартапа использовать благоприятную рыночную возможность, найти незанятые ниши рынка или создать новые (маргинальные) ниши и наладить производство продукта с новой потребительской ценностью. Грамотно сформулированное продуктовое предложение помогает достаточно быстро найти необходимые средства для изготовления работающего прототипа высокотехнологичного устройства или альфа-версии программного приложения (продукта). Продуктовое предложение следует формулировать в системе координат <ТМБ> с указанием её общих достоинств, ценности продукта для потребителя, имеющихся и возможных рисков, путей технической реализации (рис. 7.15):

Рис. 7.15. Система координат для формулирования
продуктового предложения

Поскольку любая, даже хорошо обоснованная идея проходит экспертный анализ и оценку, то возникает вопрос: «Что в первую очередь оценивают эксперты, на что обязательно обращают внимание?». Это следующие ключевые обстоятельства:

o человеческий фактор (качества руководителя проекта, наличие и сыгранность команды);

o правовая ситуация (наличие прав на продвигаемую интеллектуальную собственность, подтверждение прав патентом или свидетельством на изобретение, возможность расширения прав на новые территории и новых собственников);

o важность предлагаемого полезного свойства (ожидания потребителя);

o наличие рынка и точное позиционирование на нем;

o наличие ключевого преимущества (отличающего предлагаемый продукт от аналогичных);

o риски: правовые, научные, технические, страновые, иные;

o наличие и понимание плана отработки и развития проекта (компромисс <возможности-время-ресурсы>);

o наличие и понимание плана входа на рынок;

o понимание потребностей участников проекта и наличие плана их достижения, в частности – выхода из проекта.

Презентация проекта, как правило, начинается с представления команды – следует понимать, что разработчик «продает» проект, а инвестор «приобретает» команду во главе c руководителем.

Отметим типичные ошибки при представлении продуктового предложения:

o отсутствие самого предложения или его подмена совокупностью технических характеристик;

o улучшение второстепенных, не важных для потребителя функций;

o улучшение объектов с низким потенциалом развития;

o невнятное предложение, не выделяющее новые ключевые потребительские свойства (наиболее часто встречаемая «слабость» проекта!)

На рисунке 7.16 показаны неправильно (слева) и правильно (справа) представленные продуктовые предложения. В качестве упражнения предоставляем читателю возможность объяснить причины правильной и неправильной формулировок этого продуктового предложения.

Рис. 7.16. Виды продуктового предложения: неправильное (слева),
правильное (справа)

Ключевая потребительская ценность – это свойство продукта, из-за которого он востребован. Потребитель приобретает продукт из-за его возможности производить и реализовывать нужные потребительские ценности, которыми он не обладал раньше. Необходимо здраво оценивать возможности выхода с новым продуктом на уже занятый производителями рынок.

Рис. 7.17. Построение стратегической канвы на примере
компании IKEA

Эффективный путь выхода на рынок – поиск «маргинальных ниш»: групп потребителей, остро нуждающихся именно в особых свойствах нового продукта. При описании потребительских ценностей продукта важно структурировать их по отдельным целевым группам потребительской цепочки – строить так называемую «стратегическую канву»: определяем потребности каждого из них, определяем «нашего» потребителя, связываем потребительские ценности с характеристиками объекта и т.д. Пример такой стратегической канвы показан на рисунке 7.17 (пример взят из презентации менеджера по стратегическому развитию компании Intel в России И.О.Одинцова).

Варианты описания преимущества представляемого продукта (согласно методологии ТРИЗ):

1. через формулирование преодоленного противоречия, мешающего обеспечить дальнейшее развитие конкурирующих объектов;

2. через рост эффективности полезных свойств и характеристик по сравнению с объектами – аналогами;

3. через сравнение потенциалов дальнейшего развития объектов конкурентов и выявление преимуществ предлагаемого объекта по важной характеристике

4. через предъявление новой удовлетворенной потребности, проявляющейся в генеральном тренде (но не реализуемой пока в данном классе объектов).

Формулирование технического или физического противоречия, мешающего обеспечить гармоничное развитие конкурирующих объектов и демонстрацию способа его преодоления в предлагаемом объекте, технологии выгодно выделяет продуктовое предложение, демонстрируя его отличительные свойства. Такая демонстрация, особенно подкрепленная показом возможности патентной защиты, способна ярко показать инвесторам плюсы и отличие проекта от прочих.

Кроме этого, отличительные свойства следует продемонстрировать с помощью бенчмаркинга и функционально-стоимостного анализа. Бенчмаркинг – это процедура сравнения сложных систем по многим факторам с целью выявления лидирующей системы. Для сравнения принимаются продукты или системы с одинаковыми главными функциями (системы – конкуренты). В таблицу для сравнения следует вносить не только системы, реально существующие на рынке, но и находящиеся в стадии разработки, описанные в патентах и других литературных источниках, т.е. условно существующие.

Для оценки достоинств продукта можно применять и тримминг (рис. 7.18). Тримминг – инструмент выявления элементов системы с наихудшим отношением функциональности к проблемной значимости с целью их последующего сокращения. Формально тримминг-фактор можно записать в виде простого соотношения: T = F/(P+C), где T – тримминг фактор; F – функциональная значимость (%), P – проблемная значимость (%), C – затратная значимость (%).

Рис. 7.18. Поле тримминга

Представление продуктового предложение – очень важный, но не единственный шаг в организации стартапа. Если инвестор оценил и принял предложение, согласился инвестировать средства в проект, то следующим шагом будет планомерное построение самой компании, в которой будет разворачиваться стартап.

Современная компания – сложная система, живущая и развивающаяся по законам сложных систем. Она начинается с миссии, концепции, слогана, целей, задач, стратегии достижения целей через решение задач, бизнес-модель достижения результата, имеет несколько уровней функционирования и управления (рис. 7.19 и 7.20).

В широком понимании миссия рассматривается как философия и предназначение компании в контексте её существования и развития Миссия компании – это база для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т.д. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Рис.7.19. Концептуальное поле компании

Рис. 7.20. Онтологическое поле компании

Приведем два определения, которые закрепляют верхний и нижний уровень миссии.

«Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

Миссия как основная деловая концепция формулируется чаще всего на базе восьми ключевых вопросов:

o что получит потребитель в части удовлетворения своих потребностей?

o кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании?

o на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы)?

o что получит собственник и акционеры от бизнеса?

o что получат от бизнеса и компании менеджеры?

o что получит от компании персонал?

o в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями?

o как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ)?

В конечном счете, полнота описания и детальность проработки миссии – бесспорный признак зрелости компании и критерий качества ее бизнеса. Профессионально разработанная миссия – это один из определяющих факторов конкурентоспособности компании: способность лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения и внутренней организации компании!

Следующая задача первостепенной важности – определиться с бизнес-моделью компании и её выражением в виде толкового бизнес-плана.

По определению Haas Business School ««Бизнес- модель – это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли». Бизнес-модель включает в себя набор механизмов, связывающих все компоненты бизнеса и определяющих как компания будет получать доход и прибыль. Бизнес-модель включает в себя множество компонентов: идентификацию клиентов, способы достижения конкурентного преимущества, процесс создания «value added» для клиентов, организацию эффективных бизнес-процессов, методы привлечения средств, способы завоевания и удержания клиентов и многое другое.

Выделяют четыре основных категории определяющих бизнес-решений и компромиссов:

o необходимый размер инвестиций

o источники затрат

o источники дохода;

o критические факторы успеха.

Отметим, что практически невозможно оценивать компоненты бизнес-модели независимо друг от друга. Основным отличием успешной бизнес-модели от неудачной является то, как построены взаимосвязи между всеми её компонентами.

Построение адекватного бизнес-плана – особая задача, тесно связанная как с организационно-функциональной структурой будущего предприятия так, и с его бизнес-моделью и её экономической реализацией. Это выделенная область знания, существет достаточно много книг и учебных пособий по построению бизнес-планов (примеры можно посмотреть на сайте http://www.probp.ru/) [10]. Поэтому конспективно выделим несколько существенных моментов.

Целью разработки бизнес-плана является не только получение необходимого кредита, но в первую очередь – это планирование деятельности организуемой компании на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

o определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках;

o сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения; определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

o выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям; оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

o выявить соответствие имеющихся участников проекта, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

o определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

o оценить соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

o предусмотреть «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-план является рабочим инструментом для создания, функционирования и развития компании:

o философия бизнеса и способ достижения цели;

o образ создаваемой фирмы или стратегия развития существующей компании;

o условие нахождения партнеров или инвесторов;

o обоснованная оценка эффективности плана экономического замысла;

o основа инвестиционного проекта и условие для принятия решения о капиталовложении;

o путь от формирования бизнес идеи до получения прибыли;

o поисковая научно-исследовательская и проектная работа;

o программа страхования бизнеса от возможных рисков;

o эффективное средство продвижения бизнес идеи на рынок интеллектуальной собственности;

o лучший способ формирования имиджа фирмы;

o окно для внешнеэкономической деятельности;

o незаменимый метод анализа возможных ошибок и способ их предотвращения;

o универсальные возможности контроля, корректировки и мониторинг хода реализации бизнеса;

o реальная возможность использования программных, телекоммуникационных средств, а также выхода в Интернет;

o метод мотивации команды на высокие результаты.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем проблемам, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это заканчивается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-планированием. Документированное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро и часть запланированных мероприятий остаётся нереализованной.

Отметим, что не существует конкретного стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать 3-х или 5-ти летнюю перспективу развития бизнеса. Степень детализации бизнес-плана соответствует целям фирмы и не включает ничего лишнего. Для привлечения внимания экспертов бизнес-план представляется интересным и легко воспринимаемым. При обосновании прогнозов используется максимальное количество подтверждающих фактов для того, чтобы прогнозы были реалистичными.

Каждая компания строит свой бизнес-план, ниже приводится его основное содержание:

o Резюме

o Описание продукта или услуги

o Исследование и анализ рынка

o План маркетинга и организации продаж

o План дизайна и разработки продукта

o Производственный и операционный план

o Организационный план

o Интеллектуальная собственность и нематериальные активы

o Риски, проблемы, предположения

o Финансовый план

o Продуктовое предложение в целом

Завершить представление комплекта документов по бизнес-плану нужно следующим образом: резюме проекта (1-2 страницы), презентация для инвестора (12-12 слайдов), описание линейки продуктов (1-4 страницы), более подробная презентация для партнеров и возможных дистрибьюторов (15-20 слайдов). Укажем на типичные ошибки представления бизнес-плана:

o нет анализа аналогов продукта и конкурентов (особенно зарубежных);

o не проработана бизнес-модель;

o нет «портрета» организаторов и команды предприятия;

o дано описание технологии, а не новой потребительской ценности;

o перегруженность техническими деталями;

o отсутствует понимание защиты интеллектуальной собственности»

o поверхностное описание действий по реализации проекта, продажам, выводу на рынок и продвижению продукта.

Какими бы мотивами не руководствовался предприниматель, начиная деятельность по организации стартапа, алгоритм его реализации должен включать необходимые этапы и артефакты, о которых говорилось выше. При всём многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности на основе миссии, стратегии, бизнес-модели и бизнес-плана компании является важнейшим условиями для построения эффективного бизнеса.

В заключение приведем замечательные слова одного из основателей корпорации Intel Роберта Нойса и вице-президента Intel Крейга Баррета:

Литература к главе 7:

1. Dollinger M., Entreprenership: Strategies and Resource. Prentice Hall, 2003.

2. Граничин О.Н., Кияев В.И. Информационные технологии управления. М.: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008.

3. Druker P. Innovation and Entrepreneurship. Harper Collins, 1985.

4. Лаптев Г.Д., Ладионенко М.А. и др. Компетентностный подход и роль дизайн-мышления в обучении инновационному предпринимательству. – М.: ТЕИС, 2010.

5. Чеборо Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. – М.: Поколение, 2007.

6. Лебрэ Э. Стартапы. Чему мы ещё можем научиться у Кремниевой долины. – М.: Корпоративные издания, 2010

7. Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты. – Спб, Питер, 2008.

8. Тернер Майкл С. Основы Microsoft Solution Framework. – М:,

9. Бобровский С. Программная инженерия. – СПб:, Питер, 2003.

10. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. – Омега-Л, 2007.

11. http://appdeveloper.intel.com/en-us/article/program-overview

12. Kiyaev V.I., Terkhov A.A.«Software Process Improvement in Russian Company: A Case Study.» В сб. «New Models of Business. Managerial Aspects and Enabling Technology». SPb State Univ. 2001, p.122-129.

13. Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц, М:, Символ, 2005.

 

[1] Методика G3:ID – это комплекс методов, реализующих концепцию управляемых, предсказуемых открытых инноваций. Методика G3:ID состоит из теоретических основ изобретательской деятельности, в том числе ТРИЗ, и практических методов анализа и прогнозирования технических систем, постановки и решения изобретательских задач. Методика G3:ID разработана в компаниях GEN3 Partners и ООО «Алгоритм».

[2] Понятие «веполь» рассмотрено в разделе 2.5.

[3] http://www.klerk.ru

[4] http://www.triz-summit.ru

[5] http://informatiku.ru

[6] SWOT-анализ – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

[7] http://www.metaphor.ru

[8] Грани творчества – Свердловск, Средне-Уральское книжное издательство, 1989 г.

[9] http://www.temm.ru

[10] Там же.

⇐ Предыдущая14151617181920212223

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: