 |
Резюме первой части. Часть II. Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции. Бюджетирование
|
|
|
|
Резюме первой части
Выбирать, какие ресурсы использовать, с кем и как работать, какой бюджет закладывать на подбор кадров, конечно же, вам, уважаемые руководители и собственники предприятий. Никто не знает лучше вас, какие специалисты и когда именно вам нужны.
Надеемся, что нам в некоторой мере удалось осветить технологии, способы и средства, которые используют в своей работе специалисты по подбору персонала, и, ознакомившись с данными материалами, вы сможете оперативно сориентироваться и решить, что стоит поручить внутренней службе, а что – отдать в работу провайдеру.
В следующей части речь пойдет о столь же важной для рекрутеров теме – об анализе потребностей в персонале, о том, как правильно описать профиль позиции, составить объявление, анкеты, шаблоны интервью и тестов для определенных вакансий.
Правильная оценка потребности компании в персонале – наиважнейшая часть работы HR‑ специалиста, в результате которой он может получить ответ на первый вопрос рекрутмента: «Кого ищем? »
Часть II
Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции
Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении, представляет нам без разбора все возможности сразу.
Ф. Ларошфуко
Какова цель отбора соискателей на вакантную позицию? Очевидно, суть не в том, чтобы продемонстрировать служебное рвение, представив руководителю десятки кандидатов. Конечно, в какие‑ то моменты нужно показать «срез» специалистов: это поможет убедить руководителя в том, что необходимо изменить условия поиска. Но это промежуточная задача, не более того.
|
|
|
Цель подбора – прием на работу сотрудника, который будет наилучшим образом решать поставленные перед ним задачи. Цель подбора можно считать достигнутой, только когда появится уверенность в том, что данный специалист успешно справляется с работой.
Начать разговор об оценке потребности организации в персонале хотелось бы с описания крайне важного элемента – бюджетирования, экономической составляющей любого процесса.
Глава 5
Бюджетирование
Поиск и отбор персонала – процедура дорогостоящая. В российской практике редко встречаются материалы о том, насколько рентабельна та или иная процедура рекрутмента.
Откуда берутся цифры при планировании бюджета – отдельная тема. Мы не будем останавливаться на ней подробно, скажем лишь, что свои будущие расходы нужно планировать, исходя из нынешних доходов, а не совершать свои нынешние расходы, исходя из будущих доходов.
Следует отметить, что в настоящее время руководство многих компаний недооценивает стоимость как процедуры подбора в целом, так и каждого из его инструментов в отдельности. Казалось бы, достаточно посчитать затраты на размещение объявлений о вакансии в СМИ и оплату услуг кадрового агентства (если оно подключено к поиску). Кроме того, в общую сумму можно включить некоторую часть зарплаты тех сотрудников компании, которые осуществляют поиск кандидатов и тратят на это свое рабочее время. На самом же деле это лишь верхушка айсберга.
Перечислим статьи возможных финансовых затрат.
♦ Расходы на оплату труда сотрудников, осуществляющих процесс подбора персонала.
♦ Оплата рабочих мест специалистов, вовлеченных в процесс подбора (расходы на аренду офиса, мебель, технику, канцелярские принадлежности и пр. ).
|
|
|
♦ Оплата инструментов, необходимых для поиска: интернет‑ ресурсов, специализированного программного обеспечения и т. п.
♦ Оплата рекламы в СМИ.
♦ Расходы на оплату услуг кадрового агентства.
♦ Расходы на оплату труда сотрудников, которые участвуют в собеседованиях в качестве экспертов (то есть будущих коллег или руководителей нового работника).
♦ Недополученная прибыль, возникающая в связи с участием в процессе подбора персонала тех сотрудников организации, в обязанности которых не входит данная обязанность.
♦ Недополученная прибыль от простаивания рабочего места.
♦ Издержки и недополученная прибыль, возникающие при адаптации кандидата.
♦ Убытки в случае принятия на работу неподходящего кандидата.
Учесть финансовую составляющую необходимо еще до начала поисков сотрудника.
Работа с персоналом таит в себе множество сюрпризов. Так, позиция, которую предполагалось закрыть «по щелчку пальцев», неожиданно «буксует». В итоге увеличиваются и без того немалые расходы, заложенные в бюджет.
ПРИМЕР
Организация регулярно пользуется услугами компании, занимающейся доставкой корреспонденции. Оплата услуг, оказываемых данной компанией, составляет 200 000 руб. в год. Тем не менее есть одно неудобство: компания забирает почту утром и вечером, а некоторые письма нужно отправлять немедленно.
Руководство организации принимает решение о введении новой штатной единицы – курьера. Требуется человек, который будет разносить корреспонденцию за ту же сумму, что ежегодно тратится на услуги внешней службы доставки. Деньги небольшие, но и работы немного.
В бюджет заложены следующие суммы: зарплата курьера – 15 000 руб. в месяц, оплата проездного и мобильного телефона – 1700 руб. в месяц. Как раз получается сумма порядка 200 000 руб. в год.
Итак, необходимо подобрать курьера. Объявление о вакансии публикуется в газетах, рекрутер звонит кандидатам, на встречи с ними тратится рабочее время как самого рекрутера, так и сотрудника, который будет непосредственным руководителем курьера.
Тем временем организация вынуждена мириться с неудобствами. Во‑ первых, она оплачивает услуги сторонней службы доставки. Во‑ вторых, если возникают ситуации, когда необходимо доставить почту срочно, к работе подключаются сотрудники самой организации.
|
|
|
Поиск неожиданно затягивается. В итоге на оплату услуг компании, занимающейся доставкой почты, уходит 15 000 руб. в месяц, на телефонные звонки кандидатам и публикацию объявления о вакансии – те же 1700 руб. в месяц, если не больше. К этому добавляются затраты на оплату труда и рабочих мест рекрутера и будущего руководителя курьера, которые проводят собеседования с кандидатами, а также на оплату труда сотрудников, вынужденных по производственной необходимости заниматься срочной доставкой почты. За пару месяцев дополнительно набегает порядка 50 000 руб. И мы еще не касаемся недополученной прибыли.
Вот так запланированный бюджет трещит по швам, и организация в результате несет убытки.
При подборе сотрудников на позиции более высокого уровня, да еще с подключением кадрового агентства, суммы расходов окажутся весьма внушительными.
Как же найти выход из этой ситуации? Элементарно: необходимо провести предварительный анализ рынка – выяснить, насколько он насыщен, что предлагают по определенной позиции другие компании, какие ожидания у кандидатов.
Для этого понадобится собрать сведения за последние несколько месяцев с трех‑ пяти интернет‑ сайтов либо воспользоваться собственной базой данных (последний вариант подходит для крупных агентств и холдинговых структур, которые, как правило, имеют такую базу).
При поиске персонала на типовые позиции достаточно будет сопоставить данные за три месяца, при поиске редких специалистов, а также топ‑ менеджеров рекомендуется проводить анализ не менее чем за год.
Собранную информацию удобно представлять в виде таблиц (табл. 5. 1, 5. 2).
|
|
|
