Малые и средние предприятия (МСП)

Введение

Выращивание малых предприятий в средние предприятия с целью создания рабочих мест в Южной Африке является одним из главных приоритетов [5]. Однако ключевым ограничением являются навыки, необходимые для развития малых предприятий на различных этапах трансформации. Этот недостаток деловых навыков как ограничение подтверждается с точки зрения глобального масштаба Джонсом [7: p. 1] в своем заявлении «рекомендуется, чтобы все предприниматели МСП подготовили подготовку для их подготовки к будущему пути и проблемам и кризисам, которые они неизбежно будут встречаться на этом пути». Хэнкс, Уотсон и др. [4] также относятся к отсутствию деловых навыков, хотя и сформулированы несколько иначе: «пилотирование организации посредством процесса роста представляет собой серьезный управленческий вызов».

 

Первоначальное предположение может заключаться в том, что существуют консолидированные модели этапа роста, доступные для малых и средних предприятий (МСП), для устранения этого недостатка деловых навыков. Однако в обзоре соответствующего материала [2, 4, 7, 9-10, 12] есть данные, что это предположение может быть сомнительным, в частности, из-за статуса таких моделей этапа роста для МСП. В своем обзоре исследований по развитию малых фирм Davidsson, Achtenhagen и Naldi [2] определяют модели этапа роста как описание отдельных этапов роста МСП, а также набор типичных проблем и организационных ответов, связанных с каждым этапом. Они отметили, что авторы обзорных статей по моделям стадии роста для МСП согласны с тем, что непросто извлечь из исследований последовательную картину, но присущая им сложность, по крайней мере, признается. Одна из критических замечаний заключается в том, что модели стадии роста, как правило, предполагают, что все МСП неумолимо проходят через каждый этап. Вторая критика заключается в том, что модели стадии роста МСП недостаточно подкрепляются эмпирическим наблюдением.

 

Эта критика моделей этапа роста вызывает озабоченность, поскольку эти модели обычно содержат знания, которые обращаются к менеджерам малых предприятий [2, 9].

 

Архитектура предприятия (EA) широко используется в качестве подхода к управлению изменениями и сложностью [6, 18]. EA не только составляет основу для управления изменениями, но и обеспечивает механизм, с помощью которого реальность предприятия и его систем может быть согласована с намерениями руководства [16]. Мы утверждаем, что EA может найти решение для критики в отношении моделей стадии роста, которые малые предприятия не могут пройти через все этапы трансформации.

 

В настоящем документе рассматривается использование EA для улучшения существующих моделей этапа роста МСП с целью предоставления руководства для руководителей МСП в процессе трансформации из малого предприятия в среднесрочную компанию. Обоснование для объединения концепций моделей этапа роста и ЭА основано на уровне изменений и сложности, связанных с ростом малых предприятий в средних предприятиях.

 

Результатом этого исследования является предложенная модель «SME EA growth» (SMEAG). Опыт работы в отрасли помог развить модель SMEAG путем комбинирования теорий с моделями стадии роста МСП и доменами EA. Модель SMEAG получена путем комбинирования существующей модели этапа роста Скотта и Брюса [14], архитектуры архитектуры предприятия Хойгерворста [6] и EA как основы для модели ведения бизнеса, обсуждаемой Росс, Вайлл и Робертсон [13]. Модель SMEAG учитывает разумный выбор соответствующих состояний и переходных процессов в процессе роста МСП. Предложенная модель SMEAG проиллюстрирована, используя в качестве примера операционную модель малого и среднего бизнеса, которая находится на этапе трансформации от малого до становления средним предприятием.

 

Ценный вклад модели SMEAG можно суммировать как обогащение существующей концепции модели этапа роста МСП с помощью следующих трех концепций из области EA:

• Замена концепции этапа с использованием подхода перехода к текущему состоянию в будущем.

• Архитектура архитектуры предприятия Hoogervorst [6] для обозначения областей, вызывающих озабоченность, доменов проектирования и принципов и стандартов архитектуры.

• Модель «Основание для выполнения бизнес-операций» [13] для определения операционной модели и требуемого уровня стандартизации и интеграции.

Модель SMEAG разработана с учетом ограничений ресурсной бедности в мире МСП.

 

Раздел 2 описывает предысторию, изучая области МСП, модели этапа роста и архитектуру предприятия. Предложенная модель SMEAG представлена ​​в разделе 3. Раздел 4 иллюстрирует применение модели SMEAG в тематическом исследовании и обсуждает значение модели SMEAG в контексте данного тематического исследования. Раздел 5 заканчивается ссылкой на будущие исследования.

Задний план

В этом разделе приведена предыстория и мотивация исследования путем введения соответствующих областей, а именно МСП, моделей этапа роста и архитектуры предприятия.

 

Малые и средние предприятия (МСП)

 

Чтобы лучше разобраться в проблемной области, необходимо понять природу МСП по сравнению с их более крупными контрагентами. Роль могут играть несколько факторов, а именно:

• Роль МСП в качестве части глобальной и местной (в нашем случае южноафриканской) экономики. По словам Касселла, Nadin et al. [1] Примерно 99% всех фирм в ЕС являются МСП, в которых занято около 65 миллионов человек. В глобальном масштабе на долю МСП приходится 99% бизнеса и 40% до 50% валового внутреннего продукта (ВВП).

• Реальность ресурсной бедности в мире МСП. Уэлш и Уайт [15] утверждали, что сам размер малого бизнеса создает особое условие, называемое репозиционной нищетой, отличающее их от их более крупных коллег и использующее различные подходы к управлению, а не более крупный бизнес.

• Лишь небольшой процент владельцев МСП предвидят рост от малого до крупного предприятия. Несколько исследований показали, что в разных странах рост МСП не является нормой [2]. Большинство фирм начинаются с малого, живут маленькими и умирают маленькими, и большинство предпринимателей-основателей имеют умеренные стремления роста для своих фирм. По словам Джонса [7], средний жизненный цикл МСП находится в районе пяти лет или меньше.

 

В докладе Глобального мониторинга предпринимательства (GEM) [5] была указана необходимость в Южной Африке для оказания помощи мелким предприятиям в переходе на средние предприятия и при этом для стимулирования создания рабочих мест. Исследовательская программа GEM была начата в 1997 году как совместное предприятие между учеными из London Business School и Babson College в Соединенных Штатах. GEM вырос до консорциума из 64 национальных команд и рассматривается как одно из наиболее важных продольных исследований предпринимательства в мире.

 

С точки зрения GEM [5], ряд статистических данных и заявлений, имеющих отношение к МСП в Южной Африке, можно перечислить, чтобы лучше понять причину проблемы, рассматриваемой в настоящем документе. Из 2,4 млн. Зарегистрированных компаний в Южной Африке в 2009 году 2,2 млн. Были МСП. Таким образом, МСП играют важную роль в экономике. Лишь небольшая часть фирм (3,9%) на начальном этапе использует любого персонала, и лишь небольшая часть (<3%) ориентированных на необходимость предприятий создает шесть или более рабочих мест. Отчет GEM также отметил, что официальная деятельность требует обучения навыкам, например, как вести учет, бюджет, управлять денежным потоком, максимизировать торговый кредит и составлять бизнес-план.

 

Модели этапа роста МСП

 

Модели этапа роста важны для МСП, чтобы понять. Управлять и прогнозировать проблемы, которые могут возникнуть во время роста бизнеса. Вопрос заключается в том, могут ли модели этапа роста успешно помочь менеджеру МСП, который хочет превратить небольшое предприятие в предприятие среднего размера.

 

И Davidsson et al. [2] и Мак-Магон [9] провели всесторонние обзоры литературы, связанной с моделями стадии роста МСП. Согласно Давидсону и др. [2], исследования небольшого роста фирмы уже не в дефиците, но это не обязательно означает, что все известно о небольшом росте фирмы. Все авторы рассмотренных ими статей прокомментировали отсутствие четкой картины, изображаемой справочным материалом. Однако в литературе нет доказательств того, что это выявленное отсутствие материала в настоящее время рассматривается исследователями. Это печально, поскольку модели стадии роста представляют собой тип знания, которого обычно требуют мелкие руководители фирм.

 

И Davidsson et al. [2] и Мак-Магон [9] относятся к оригинальной книге Пенроуза [11], объясняющей два разных коннотации роста, а именно величину роста по сравнению с процессом роста. Модели этапа роста МСП связаны с процессом роста. Рост МСП рассматривается как ряд этапов или этапов развития, с помощью которых бизнес может пройти в течение жизненного цикла предприятия.

 

Месси, Льюис и др. [8] подтвердили, что феномен жизненного цикла был признан значимым менеджерами владельцев МСП. Полное сравнение десяти моделей жизненного цикла, с особым упором на этапы жизненного цикла и организационные размеры, используемые для их описания, сообщается в Hanks et al. [4].

 

Во всех обзорах [2, 4, 8-9] упоминается обоснованная критика в отношении чрезмерной детерминированности, сомнительной эмпирической поддержки и того, что на сценических моделях склонны считать, что все МСП проходят через каждую фазу модели стадии роста.

Были предложены различные модели, специально направленные на критику в отношении последовательных этапов. В качестве примера, Perenyi, Selvarajah et al. [12] предлагает концептуальную модель с акцентом на переходы между стадиями жизненного цикла. Эти переходы могут указывать на развитие МСП, не ограничивая модель, налагая последовательный характер этапов. В Hanks et al. [4] предлагается, чтобы каждый этап жизненного цикла состоял из уникальной конфигурации переменных, связанных с организационным контекстом и структурой.

 

Модели стадии роста МСП, которые ориентированы на общие проблемы, с которыми могут сталкиваться организации во время роста, однако, являются ценными для определения операционных моделей для МСП и помогают руководителям МСП принимать важные решения [7]. Модель Грейнера [3] позволяет предпринимателям осознать возможные кризисы и решения как часть трансформации на разных этапах. Модель Скотта и Брюса [14], пять этапов которой проиллюстрирована на рис. 1, основана на модели Грейнера.

	Stage 1 Inception	Stage 2 Survival	Stage 3 Growth	Stage 4 Expansion	Stage 5 Maturity
Stage of Industry	Emerging, fragmented	Emerging, fragmented	Growth, some larger compet­itors, new entries	Growth, sha­keout	Growth/shake out or ma- ture/declining
Key Issues	Obtaining customers, economic production	Revenues and expenses	Managed growth, ensur­ing resources	Financial growth, main­taining control	Expense control, prod­uctivity, niche marketing if industry de­clining
Top Man­agement role	Direct super­vision	Supervised supervision	Delegation, co-ordination	Decentraliza­ tion	Decentraliza­ tion
Management Style	Entrepre­neurial, indivi­dualistic	Entrepre­neurial, ad­ministrative	Entrepre­neurial, co­ordinate	Professional, administrative	Watchdog
Organization Structure	Unstructured	Simple	Functional, centralized	Functional, decentralized	Decentralized function- al/product
Product and Market Re­search	None	Little	Some new product de­velopment	New product, innovation, market re­search	Production innovation
Systems and Controls	Simple book­keeping, eyeball control	Simple book­keeping, personal control	Accounting systems, simple control reports	Budgeting systems, monthly sales and produc­tion reports, delegated control	Formal con­trol, systems management by objectives
Major Source of Finance	Owners, friends and relatives, suppliers leasing	Owners, suppliers, banks	Banks, new partners, retained earn­ings	Retained earnings, new partners, secured long­term debt	Retained earnings, long-term debt
Cash Genera­tion	Negative	Negative / breakeven	Positive but reinvested	Positive with small dividend	Cash genera­tor, higher dividend
Major In­vestments	Plant and equipment	Working capi­tal	Working capi­tal, extended plant	New operating units	Maintenance of plant and market posi­tion
Product- market	Single line and limited channels and market	Single line and market but increasing scale and channels	Broadened but limited line, single market, mul­tiple channels	Extended range, in­creased mar­kets and channels	Contained lines. Multiple markets and channels

Фигура. 1. Модель роста Скотта и Брюса МСП [14]

 

В модели Скотта и Брюса представлены различные критерии, такие как этап отрасли, ключевые вопросы и т. Д., Относящиеся к каждому этапу, от этапа начальной стадии до стадии зрелости. Например, на первом этапе, на начальном этапе, ключевыми вопросами являются вопросы получения клиентов и экономического производства, которые меняются на стадии зрелости до уровня контроля расходов, производительности и маркетинга ниши, если отрасль снижается.

Архитектура предприятия

Раздел 2.1 подтвердил важность МСП для содействия созданию рабочих мест с учетом большого числа МСП, являющихся частью экономики. Три из проблем, вытекающих из обсуждения в разделе 2.1, - это феномен бедности ресурсов, небольшое число МСП, которые заинтересованы в росте, чтобы стать средним предприятием, и отсутствие у менеджеров МСБ навыков превращения малого предприятия в Medium enterprise.

 

Вопрос заключается в том, могут ли модели этапа роста успешно помочь менеджеру МСП, который хочет преобразовать небольшое предприятие в среднее предприятие. Раздел

2.2 упоминается, что модели этапа роста подвергаются критике. Одной из основных причин этой критики является то, что все предприятия проходят не все этапы в определенной последовательности, следуя всем критериям этапа для конкретного этапа. Было также отмечено, что переход от малого к среднему предприятию является сложным с высокой изменчивостью.

 

С точки зрения изменения и сложности EA рассматривается как дисциплина, которая может способствовать решению, помогающему менеджменту МСП в процессе развития малого предприятия. Таким образом, исследование релевантности ЭА для дополнения моделей этапа роста является актуальным.

 

В оставшейся части этого раздела кратко представлены четыре концепции EA, которые специально рассматриваются как часть разработки модели SMEAG:

• Актуальность ЭО с учетом изменений и сложности, связанных с ростом МСП.

• Внедрение подхода, основанного на переходе к государственному, в сравнении с поэтапным подходом.

• Рамочная программа EA Hoogervorst [6].

• Модель основания для реализации бизнеса [13].

 

Рамочная схема EA Hoogervorst [6] определяется как выражение аспектов (областей, вызывающих озабоченность, и областей разработки), которые считаются релевантными и должны быть решены с помощью архитектуры, которая должна быть определена. EA определяется как последовательный и согласованный набор принципов и стандартов, которые определяют дизайн предприятия [6].

 

Hoogervorst [6] утверждает, что корпоративная инженерия позволяет изменять и адаптировать предприятия, при этом EA обеспечивает руководство для проектирования, чтобы предприятие могло функционировать как единое целое. Захман [17] также обсудил EA как подход к управлению изменениями и сложностью, подчеркнув, что переход от состояния к текущему состоянию («как есть») к будущему состоянию (будущей) перспективен.

 

Ross et al. В [13] была предложена Модель для Модели Бизнес-Исполнения, в которой предприятия должны определить свою операционную модель и определить процессы и инфраструктуру, критически важные для их деятельности (то есть, их советники). Модель описывает, как предприятие может процветать и расти. Чтобы расти, вам нужно понять важность стандартизации процесса и интеграции процессов как части процесса трансформации. Стандартизация процессов обеспечивает эффективность и предсказуемость в масштабах всей компании, а интеграция связывает усилия организационных подразделений с помощью общих данных.

 

Рабочая модель определяет требуемый уровень стандартизации и интеграции. Описаны четыре различных типа операционных моделей [13], а именно: диверсификация (низкая стандартизация и низкая интеграция), координация (низкая стандартизация и высокая степень интеграции), унификация (высокая стандартизация и высокая степень интеграции) и повторение (высокая стандартизация и низкая Интеграция). Для каждой из рабочих моделей предложена диаграмма ядра [13]. Инжир. 2, например, представляет предлагаемую схему ядра репликации. При разработке диаграммы ядра репликации начинается определение основных процессов, подлежащих стандартизации и репликации в бизнес-единицах. Следующим шагом будет определение технологий, автоматизирующих эти ключевые процессы. Нет необходимости включать данные и клиентов в состав базовой диаграммы, поскольку интеграция не является требованием для поддержки роста как части модели операционной репликации.

 

Предлагаемая модель SMEAG

 

В этом разделе мы предлагаем модель SMEAG, целью которой является предоставление модели менеджерам МСБ, которые участвуют в трансформации небольшого предприятия в среднее предприятие, чтобы помочь им в процессе роста. Аббревиатура SMEAG эволюционировала от различных концепций, включенных в предлагаемую модель, а именно Small Medium Enterprise + Enterprise Architecture + Growth.

 

Модель SMEAG является улучшением модели стадии роста Скотта и Брюса [14], включающей:

• принцип EA текущего и будущего состояния,

• Концепция Hoogervorst EA [6], описывающая проблемные области, принципы и стандарты архитектуры домена и предприятия, а также

• концепция операционной модели и базовой схемы из модели Foundation for Execution Ross и др. [13].

 

Была выбрана модель этапа роста Скотта и Брюса [14], поскольку в ней освещаются типичные точки принятия решений при переходе от малого к среднему предприятию.

 

Стадия роста Скотта и Брюса (рис.1) была адаптирована для того, чтобы не проходить этапы последовательно и поэтапно, а скорее основываться на идентификации текущего состояния и концепции будущего государства, предложенной EA.

 

Рамка EA Hoogervorst [6] была выбрана для включения концепций EA, в том числе в областях, представляющих интерес, областей проектирования EA и принципов и стандартов EA.

 

Модель организации бизнеса для бизнеса [13] была выбрана в качестве модели EA для включения в модель SMEAG для поддержки применимой операционной модели. Это потенциальное значение операционной модели для решения роста, которое делает эту модель применимой для менеджера SME. Он будет не только определять важность выбора соответствующей операционной модели, но также уровень стандартизации процессов и интеграции процессов, необходимых для поддержки роста на основе операционной модели.

 

Модель SMEAG, как показано на рис. 3, состоит из трех компонентов:

• Информационный бюллетень SMEAG.

• Рабочий лист SMEAG.

• Диаграмма рабочей модели.

Эти компоненты описаны более подробно в следующих трех подразделах.

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: