Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса

«Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» менеджмента. Именно так определяют понятие «реинжиниринг» его творцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своем классическом труде «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (СПб, 1997).

Различие между инжинирингом и реинжинирингом можно проиллюстрировать на не совсем обычном, но очень показательном примере. В один из январских дней 1999 года конструктор силового оборудования для бодибилдинга Рой Симонсон впервые отправился со своим сыном кататься на сноуборде. Наутро Рой, который считал свою физическую форму идеальной, поскольку ежедневно занимался в спортклубе с максимальными нагрузками, почувствовал себя совершенно разбитым. Это натолкнуло его на мысль создать принципиально новое силовое оборудование, которое не просто будет помогать наращивать мышечную массу, но и готовить тело к реалиям активной обычной жизни. Так зародилась идея «тренинга для активной жизни», или функционального тренинга.

Если развить эту мысль, то можно сказать, что технологии и модели для построения человеческого тела, которые практиковались в классическом бодибилдинге – это и есть идеальный вариант инжиниринга бизнеса. Фактически все было сделано для создания прекрасного тела с идеальными пропорциями. Но оказалось, что это тело не может выносить нагрузку спортивных или даже обычных бытовых движений. В жизни мы поднимаемся на лестнице на пятый этаж, убираем квартиру, преодолеваем путь от офиса до автомобиля по гололеду… и ни на каком стандартном тренажере эти движения не смоделируешь.

Это новое направление в физическом развитии человеческого тела представляет из себя пример проведенного реинжиниринга. Физически совершенное тело само по себе нужно, важно и полезно для определенных способов получения прибыли (например, участие в соревнованиях, за которые платят деньги). Но для реальной жизни нужно ввести особые требования в тренировку. И реинжиниринг сосредоточился на базовых понятиях бизнеса: стоимость, качество, сервис и темпы. Эти понятия являются главными для реальной жизни, т.е. для настоящего бизнеса.

Фактически в процессе реинжиниринга из некой, пусть даже прекрасно организованной структуры мы должны сделать реально работающий бизнес, направленный на конкретную цель и решающий конкретные проблемы.

«Человеческий фактор» и его роль в менеджменте проходит «красной нитью» через весь классический труд по современному менеджменту. Это понятие является ключевым – от переосмысления бизнес-процессов до вопроса «Кто будет осуществлять реинжиниринг?»

Отсутствие высокоэффективной технологии решения этой проблемы приводит к парадоксам реинжиниринга: от 100% успеха в некоторых компаниях до 85% неудач в общем итоге, что говорит об отсутствии какого-то существенного (т.е. влияющего более чем на 80% результативности) элемента в этой технологии.

Мы возьмем на себя смелость сказать, что именно «человеческий фактор» и явился «камнем преткновения» для эффективного внедрения реинжиниринга. Столь удивительный разброс результатов говорит о том, что технологически авторы подошли максимально близко к иррациональному ядру бизнеса, когда осталось сделать последний шаг, т.е. связать мотивации и способности менеджера с технологией менеджмента.

О чем же неоднократно говорят Хаммер и Чампи? О «новом мире работ»:

· об изменении рабочих единиц: от функциональных отделов к процессным командам;

· об изменении в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной;

· об изменении роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;

· об изменении в методах подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию;

· о смещении акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам;

· об изменении критериев продвижения по службе: от результатов к способностям;

· об изменении ценностей организации: от защитных к производительным;

· об изменении менеджеров: от надсмотрщиков к тренерам;

· об изменении организационных структур: от иерархических к плоским;

· об изменении руководителей: от учетчиков результатов к лидерам.

Резюмируя, можно сказать, что в данном подходе должна быть реализована главная идея – идея об изменении роли работника: от придатка к машине или конвейеру к использованию личностных ресурсов.

Такой подход проиллюстрирован «Алмазной моделью системы внутрифирменного управления».

Имея на руках технологию решения продекларированных живыми классиками идей, мы можем более точно отобразить функционирование оптимальной бизнес-структуры в виде своеобразного «колеса бизнеса», основным движителем которого являются мотивации и способности работников – как первичный элемент, а не как один из многих (см. главу 4.2.).