Как создать единое экономически напряжённое пространство, обеспечивающее движение к цели бизнеса?

Проблема создания экономически напряженного пространства является противоречивой по своей сути. Причем эти противоречия могут быть как объективного, так и субъективного характера.

В голове собственника, который четко видит цель и результат бизнеса, представление о наличии каких-то противоречий чаще всего отсутствует. Эта уверенность идет от момента, связанного с самим возникновением бизнеса: кажется, что пик был тогда, когда фирма только начиналась, когда «группа единомышленников в едином порыве»… Но по мере роста бизнеса, по мере усложнения организационной структуры, сферы и процессов управления и т.д. появляются эти противоречия. Мы имеем в виду точки деструктивного экономического напряжения, которое мешает бизнесу.

1. Первое базовое объективное противоречие возникает между собственником и управляющей командой. У собственника картина экономического пространства цельная, в ней за основу берется результат, цель бизнеса, в частности, его доходность. В отличие от собственника, управляющая команда отвечает не за результат, а за процесс бизнеса. Получается, что цели собственника и управляющей команды – различны.

2. Необходимость распределения сфер управленческого влияния между различными группами высших менеджеров приводит к возникновению еще одного объективного экономического противоречия. Это противоречие связано с самим процессом жизнедеятельности бизнеса как организованной структуры. Наиболее четко оно проявляется тогда, когда в сфере бизнеса одновременно сосуществуют производство и продажи. Руководители, обеспечивающие процесс производства, уверены в том, что именно их работа является основой для существования этого бизнеса. Эта работа, конечно, требует определенных стандартов, определенной стабилизации положения, отношений и т.д. Но высшие менеджеры, отвечающие за результат управления, видят, что главное в бизнесе – не само производство, а продажи. Эти противоречия между топ-менеджерами создают деструктивное экономическое напряжение.

По своей сути продажи являются динамичным, непрерывно двигающимся образованием, которое тоже имеет внутренние противоречия – между стабильностью и динамикой движения.

3. Третий уровень противоречий: управленцы среднего звена, которые занимаются организационными вопросами. Их представления о конечном результате бизнеса еще более далеки от представлений собственника, чем представления управляющей команды.

4. Апофеоз экономических противоречий наступает тогда, когда речь идет об исполнителях. В силу принципиального различия управленческого труда и исполнительской сферы деятельности достаточно часто происходит недопонимание экономической роли, значения управленческого труда. Это накладывает отпечаток на все отношения внутри коллектива, и такая постановка вопроса: «я хорошо выполняю свою работу, а в остальном – моя хата с краю», в низовом звене наиболее вероятна. Людям кажется, что они должны получать деньги за сам процесс выполнения какой-то трудовой операции, и они теряют представление о том, насколько это важно, нужно, и как это связано с конечным результатом деятельности бизнеса.

Создание экономически напряженного пространства вносит рациональный элемент в экономическое поведение людей с различными уровнями мотивации. Наряду с адекватной профессиональной ориентацией, подбором и расстановкой кадров оно является базовым элементом, который поддерживает экономическую цель бизнеса, заключенную в получении прибыли. Правильно структурированное экономическое пространство позволяет извлечь максимальную результативность из всех мотивов и из всех моделей поведения людей, участвующих в экономике, в том числе и самых иррациональных.

Технологии создания этого пространства могут быть разнообразными.

Классическая технология, например, в английской школе экономики («Экономикс»), предлагает идти от частного к общему. Этой методикой пользовались школы планового хозяйства: путем многочисленных экономических исследований создавались модели поведения людей и экономической эффективности производства. Это очень сложный, трудоемкий процесс. В силу этого, а также из-за отсутствия хорошо отработанных теоретических моделей провести это дорогостоящее экономическое исследование или применить готовые результаты в реальной практике фирмы не всегда удается.

Как же быть? Мы считаем, что нужно идти от общего к частному. На сегодняшний день выделены некоторые принципиальные моменты, позволяющие создать напряженное экономическое пространство.

Во-первых, предлагается взять в качестве основы определенные теоретические положения, в частности, принцип оптимизации. Парето в своих трудах фактически сформулировал основной принцип эффективности рыночного экономического хозяйства, который при полноценном развитии приводит к распределению чего бы то ни было (национального богатства и т.д.) в соотношении 20/80.

20% управленческих усилий в сфере торговли направлены на поддержание ее организационно-управленческой инфраструктуры, а 80% – это трудозатраты непосредственно торгующих работников, начиная от коммерческого директора и заканчивая рядовым менеджером по торговле. Такая базовая константа позволяет реально рассматривать и оптимизировать ситуацию.

В некоторых видах торговли соотношение сдвигается в одну из сторон. Существуют фирмы, в которых имеется вообще один организатор в лице директора, и обеспечивает все передвижение средств, а 90% – это трудозатраты, связанные непосредственно с процессом продаж.

С другой стороны, есть определенные сферы продаж, которые очень строго лимитируются и требуют складских помещений, разрешений, стандартов, аккредитаций и т.д. Сюда внедряется элемент производственной сферы. При организации инфраструктуры этого вида торговли производственные и организационные затраты значительно превышают 20%. Скажем, 40% всех трудозатрат направлено на работу склада, управленческого аппарата, бухгалтерию и т.д., и только 60% идет непосредственно на продажи.

Более того, бывает, что производственная деятельность идет в условиях гарантированного спроса. И тогда 80% всех трудозатрат идет в сферу производства, а торговля занимает подчиненное значение, продукцию «берут с колес», и здесь не нужны никакие великие торговые менеджеры, не нужны исследования, реклама, промоушн и т.д. – товар расходится сам.

Во вторых, мы предлагаем воспользоваться экспертным сознанием, или экспертной оценкой людей, поведение которых экономически адекватно и целесообразно. В данном случае применяются основные положения типоведения, исходя из чего мы получаем оптимальное сочетание рационального и иррационального подхода. В качестве рациональной составляющей берутся стандартные способы оптимизации, а в качестве мощного иррационального потенциала мы применяем метод экспертных оценок отдельных типов адекватных менеджеров.

Практически за основу рационального построения экономического пространства взят процесс коллективного выявления и согласования своеобразного «коэффициента трудового участия» каждого подразделения в общем труде.

По каким критериям происходит определение коэффициента трудового участия? В сфере управления главным будет значение этих управленческих процедур и, косвенно, затраты управленческого труда. После того как эти критерии будут прописаны на бумаге, по ним легко оценивать труд руководителя-управленца. И если управленческий труд выполняется адекватным менеджером-управленцем, для него субъективно нет сложностей в самом процессе, он получает удовольствие от выполняемой работы. Попытка человека, непригодного для такой работы, воспроизвести эти функции, показывает, насколько тяжело управлять неадекватному менеджеру. Поэтому главное – экспертным путем выделить конкретные управленческие операции, влияющие на конечный результат работы фирмы. Наибольшие траты будут в той сфере, которая имеет наибольшее значение для бизнеса.

Этот принцип может быть использован и для сферы исполнительского труда. Здесь за основу берется важность работы конкретного производственного участка для общего результата работы.