 |
Существуют три классические модели управления.
|
|
|
|
Первый, наиболее типичный вариант – это «управление по результату», т.е. достижение какого-то результата является показателем успешного управления. Здесь проблема только в одном: в формулировании результатов. Ситуация в современном бизнесе показывает, что эти результаты не могут носить упрощенный характер. Если мы неверно сформулируем результат – например, повышение рыночной стоимости компании, повышение капитализации и т.д., то в итоге это начнет противоречить самой цели бизнеса.
В качестве примера такого рода ошибочной формулировки результата можно привести следующую ситуацию. Компания «Энрон», крупнейший владелец энергетического бизнеса в Америке, давала совершенно фантастическое экономические показатели. Капитализация компании достигала 1000%, т.е. на каждый цент, вложенный в компанию, через год получали 100 долларов.
Экономические показатели – то, на чем, в связи с развитием фондового рынка, построена американская оценка эффективности бизнеса. Соблазн искусственно повысить стоимость акций компании очень велик. Такое упрощенное понимание целей менеджмента компании привело к тому, что менеджмент «Энрона» достигал цели любыми средствами.
В конечном итоге эти средства оказались за пределами законов. Компания с грохотом обанкротилась. Это было крупнейшее банкротство в истории рыночной экономики.
Вторая модель управленческого труда называется «управление по отклонениям». Здесь цели формулируются более гибко: задается определенный диапазон, в рамках которого должен действовать управленец. Типичный пример – увеличение объемов продаж. Задавая эту цель, мы должны позиционировать границы продаж, сроки уплаты, определенные правила поведения при торговле. Иначе мы получим деформированную структуру бизнеса, которая чревата негативными последствиями.
|
|
|
Третьим способом управления является «управление по процедурам». Этот способ управления характерен для движения на наиболее сложном бизнес-поле, где жестко задаются правила игры, например, есть определенный порядок лицензирования, хранения, аккредитации продукции и т.д. Тогда факт согласованности процедур, их своевременное выполнение является основным показателем эффективности управленческого труда.
В силу того, что труд управленца невозможно формализовать в принципе, наиболее адекватным считается контроль за этим видом деятельности по двум механизмам:
– контроль за процессом, осуществляемый за показателями управления по процедурам (А) и отклонениям (Б);
– контроль за результатом, осуществляемый механизмом отслеживания за достижением конечной цели (В).
Далее мы переходим к качественному анализу управленческого труда. Мы пользуемся для этого анализа системой критериев оценки деятельности (КОД) и моделирования конечного результата (МКР).
Классическое понимание управленческого труда досталось нам в наследство от бюрократической системы. Одним из достижений бюрократии являлось то, что различного рода труд, в т.ч. управленческий, был формально описан и сведен к определенному набору трудовых операций. Этот список обязанностей представляет из себя должностную инструкцию, сборники которых выпускаются у нас в стране Министерством труда.
Разумеется, есть множество отличий между юридическим описанием должности и реальной деятельностью менеджера. Но даже рассматривая реальную деятельность, мы, в соответствии с принципом Парето, обнаруживаем парадокс: 20% управленческого труда дают 80% результата, значимого для бизнеса, т.е. прибыль. Значит, задача руководителя, который хочет держать под контролем и оценивать эффективность управленческого труда, заключается в том, чтобы выделить эти 20% труда, и на их основе создать гибкую должностную инструкцию. Гибкая должностная инструкция (ГДИ) включает в себя те основные направления деятельности менеджера, которые влияют на конечный результат труда этого менеджера с точки зрения принесения прибыли.
|
|
|
Итак, первая процедура – мы из всего объема управленческого труда выделяем эти 20%, которые становятся основными направлениями деятельности. Далее для удобства изложения материала будем пользоваться «Схемой поэтапного психолого-экономического консалтинга» (см. рис.)
Следующий шаг – выделение критериев оценки деятельности по каждому направлению. Перед этим необходимо произвести качественное разделение этих направлений. Такое разделение производится по принципу различия процесса и результата. Т.е. направления, которые стабилизируют, поддерживают и определяют основной объем результата – это деятельность, связанная с процессом. А направления, которые носят вариативный характер или описывают какие-то качественные особенности управленческой деятельности, называются управлением, связанным с результатом.
В Китае в древние времена за плохую погоду наказывали… управляющего провинции. С древнекитайской точки зрения это был рациональный подход, потому что считалось, что если управляющий провинцией правильно выполняет все процедуры, проводит в полном объеме работу с богами, то в благодарность боги дают этой провинции хорошую погоду. Если погода плохая – значит, управляющий сделал что-то неправильно.
Критерии оценки управленческой деятельности должны максимально полно зависеть от конкретных управленческих усилий, которые предпринимает менеджер. Парадокс оценки управления связан с тем, что, пытаясь оценить менеджера за общую картину процесса и забывая о пределах его возможности влиять на этот процесс, мы приходим к «древнекитайскому варианту» оценки управления. Необходимо, чтобы связь между критериями оценки деятельности управленца и возможностями его личного влияния на результат прослеживалась максимально четко.
|
|
|
Следующий этап – это выработка показателей МКР. Определенные критерии оценки деятельности нуждаются в четком формулировании результата.
В идеальном варианте МКР должна стремиться к числовому описанию. В определенных случаях в качестве модели может служить сам факт наличия или отсутствия чего-либо – например, штрафа со стороны вышестоящих органов. Еще одним вариантом модели является временной график мероприятий.
Такая система построения оценки управленческого труда максимально четко и экономически целесообразно позволяет оценить управленческий труд с точки зрения целей бизнеса.
Пояснения к схеме консалтинга:
Возьмем для анализа должность коммерческого директора. Это одна из популярных должностей, которая очень важна для бизнеса. Основной задачей коммерческого директора является, конечно, деятельность, связанная с продажами. Итак, из всего объема деятельности коммерческого директора, начиная с приема людей на работу и заканчивая сидением на совещаниях, мы выбираем только тот аспект, который имеет значение для конечного результата – это функция продаж.
Функция продаж подразделяется на три основных направления.
Первым делом перед вновь пришедшим коммерческим директором ставится задача – сохранение имеющихся объемов продаж (с соответствующими нюансами, которые касаются, например, сезонных изменений и т.д.)
Вторая задача – увеличение объема продаж.
Третья задача связана с экспансией, например, в другие регионы.
Итак, у нас есть три основных направления деятельности коммерческого директора – сохранение объемов, увеличение объемов, экспансия. Далее строятся критерии оценки деятельности.
В качестве основного критерия оценки деятельности по сохранению базовых объемов продаж послужат числовые показатели колебаний этих объемов. Сохранение «базовых покупателей», которые, в соответствии с принципом Парето, дают основной объем продаж, становится главной задачей менеджера.
Критерии оценки деятельности в направлении увеличения объема продаж связаны с позиционированием компании на рынке. Если мы при определении прироста объемов продаж не будем учитывать данных кривой продаж этого товара или данных кривой освоения рынка, мы попадем в серьезные коллизии.
|
|
|
Третье направление может быть оценено по принципу временного графика. При освоении новых регионов выполнение определенных мероприятий становится более важным, чем конкретные результаты продаж, потому что на первом этапе освоения рынка мы должны сделать вложения, организовать соответствующие процессы, и только потом мы можем говорить о результатах.
|
|
|
|
