 |
О групповой норме производительности
|
|
|
|
О групповой норме производительности
Анализ данной ситуации позволяет сделать вывод о том, что групповая норма производительности труда подчиняется тем же закономерностям и выполняет те же функции в группе, что и любая другая групповая норма. Это означает, что (проверьте себя):
Выработка каждого члена бригады определяется в значительной степени…
? внешними требованиями;
? групповой нормой;
? индивидуальными навыками и способностями работника.
Утверждение о том, что производительность определяется групповой нормой, то есть санкционируется членами группы, может быть распространено на любые показатели эффективности.
Означает ли это, что внутригрупповые отношения сдерживают тех, кто рвется вперед?
? Да.
? Нет.
На самом деле всегда найдутся люди, которые, невзирая ни на какие отношения, будут резко повышать эффективность своей деятельности.
Означает ли это, что консерваторы в массе своей подавляют новаторов?
? Да.
? Нет.
Новаторы все равно пробиваются – благодаря или вопреки неформальным групповым нормам. Только «вопреки» – несколько сложнее и напряженнее.
Может ли отдельный участник группы изменить групповую норму производительности?
? Может.
? Не может.
На самом деле, это возможно. Но лишь в том случае, если его деятельность одобрена группой. В противном случае он навлечет на себя групповые санкции, породит конфликт и, возможно, превратится в аутсайдера. Более того, в период этих конфликтов основной задачей группы может стать оборона сложившихся внутригрупповых отношений, произойдет переориентация с производственной деятельности на деятельность по укреплению и охране этих отношений. В результате группа станет неуправляемой.
|
|
|
Ситуация 4. 3. 5
Конфликт справедливости
Описание ситуации
Фирма «Геракл» занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами – розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30 %. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.
Около полутора лет назад в отдел был принят еще сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему передали часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.
|
|
|
Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт получит развитие.
Вопросы по ситуации
1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
2. Что делать начальнику отдела?
К анализу
Эта ситуация – достаточно типичный пример конфликта справедливости. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше, при том что характер работы у всех одинаковый. Кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайшего подходящего для этого оппонента – на своего непосредственного начальника.
Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.
|
|
|
