 |
Схема 7.1.4. Вмешательство в конфликт. Медиаторы в конфликте. Технологическое обеспечение работы консультанта. Ошибки переговоров
|
|
|
|
Схема 7. 1. 4
Вмешательство в конфликт
При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.
1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.
2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.
3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.
4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.
5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.
6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.
7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.
8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.
Схема 7. 1. 5
Медиаторы в конфликте
Официальные:
? государственные правовые институты;
? правительственные и др. государственные комиссии;
? руководители предприятия, учреждения;
? общественные организации;
|
|
|
? профессиональные медиаторы.
Неофициальные:
? неформальные лидеры групп;
? авторитетные и известные люди в организации;
? свидетели конфликта.
Роль в конфликте:
? третейский судья (решение не обязательно к исполнению);
? арбитр (решение обязательно к исполнению);
? посредник;
? помощник и наблюдатель.
Схема 7. 1. 6
Технологическое обеспечение работы консультанта
Посредник – лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.
Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).
Ранее ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:
– педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;
– развитие навыков деловых отношений;
– обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;
– развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).
Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».
Сейчас: акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.
|
|
|
Схема 7. 1. 7
Ошибки переговоров
В ситуации осуществления переговорного процесса людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:
? превращение переговоров в подсчет очков;
? попытки выяснить, кто прав;
? стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;
? пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются на ходе переговоров;
? убеждение себя и оппонентов в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;
? проявление упрямства;
? выбор неадекватного стиля ведения переговоров, недооценка его влияния на оппонентов;
? отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;
? убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них – признак слабости;
? убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.
Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.
Схема 7. 1. 8
Способы обеспечения продуктивной конфронтации
Полное спокойствие сторон – это не всегда признак хорошего течения процесса посредничества. Оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Поэтому посреднику полезно поддерживать определенный уровень напряжения. Для этого можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton, 1969):
– постоянная фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;
– поддержка и сохранение равновесия силовых отношений, сложившихся в данной ситуации, в том числе за счет пресечения попыток оппонентов это равновесие нарушить;
– назначение и координация событий (заседаний), посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;
– обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон, например: организация и поддержание постоянного фона сопровождающей переписки – резюме встреч, анкетирование сторон и пр.;
|
|
|
– обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации – мнений сторон;
– обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.
|
|
|
