Анализ рынков сбыта продукции и конкурентоспособности предприятия

Предприятие УП "ГАМАР-СКГ" осуществляет свою деятельность с 2000 года на территории Республики Беларусь. Основными клиентами и потребителями продукции, изготавливаемой УП "ГАМАР-СКГ" являются предприятия мясной и молочной промышленности. За время существования предприятия была составлена база всех предприятий нуждающихся в производимом виде продукции. Предприятие имеет клиентов по всей территории Республики Беларусь (рисунок 2.3).

 

Рисунок 2.3 – Охват рынка УП "ГАМАР-СКГ" по областям

 

Особенностью предприятия УП "ГАМАР-СКГ" является то, что оно является единственным в Республике Беларусь производителем нестандартного оборудования для мясной и молочной промышленности. В это связи положение предприятия на белорусском рынке можно было бы назвать монопольным, однако, ввиду того, что в странах СНГ таких как, Украина и Россия существует огромное число предприятий производящих аналогичную продукцию. При этом данные предприятия осуществляют поставки и в Республику Беларусь. Поэтому существует потенциальная угроза потери доли рынка, из-за прихода российских или украинских производителей на белорусский рынок. Но в тоже время можно рассматривать как потенциальные рынки российский и украинский. Хотя выход на эти рынки может повлечь большие затраты, чем принесет прибыли. Это связано с тем, что предприятия конкуренты, работающие на данных рынках, имеют наработанную базу клиентов, и более имеют более детальное представление о состоянии рынка. В случае выхода на ближайшие рынки, предприятию УП "ГАМАР-СКГ" необходимо будет провести исследование всех потенциальных клиентов, создать базу поставщиков материалов и комплектующих, а также рассмотреть вопрос о переносе части производства ближе к потребителям продукции.

В данный момент, оценив все финансовые и производственные мощности предприятия, можно отметить только одно, что вход на рынки ближнего зарубежья в данный момент не целесообразен в виду предполагаемых убытков, которые может понести предприятие. Наиболее рациональным решением, для предприятия будет укрепление нынешних позиций на белорусском рынке, за счет проведения разного рода маркетинговых мероприятий. Также необходимо всеми доступными средствами препятствовать входу на белорусский рынок конкурентов.

Также стоить отметить, что в данный момент предприятие работает только с крупными предприятиями мясной и молочной промышленности, при этом, незанятым остается такой сегмент как средние и мелкие предприятия. В этой связи предприятию необходимо обратить особое внимание на данный сегмент и принять меры для заполнения незанятого сегмента рынка своей продукцией.

Для этого стоит разработать соответствующую маркетинговую политику, направленную на средние и мелкие предприятия мясной и молочной промышленности.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

- изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

- выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

- нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

- приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия – производителя и другого;

- воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость ("продуктовая дифференциация"; набор рынков или их сегментов для каждого продукта ("рыночная дифференциация"); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях белорусской экономики, по нашей оценке, находится в настоящее время почти на нулевом уровне.

По методике оценки конкурентоспособности предприятия наше предложение заключается в следующем:

- уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно проводить анализ эффективности инвестиционных проектов эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно считать показатель устойчивости функционирования предприятия;

- прогнозировать перечисленные при комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность предприятия (К пред) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

(2.1)

К пред = S ai bi * Кi j → 1,

 

где: ai – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n, n

S ai = 1;

i=1 bi – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка Фатхутдиновым рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

Кi j – конкурентоспособность i – го товара на j – м рынке.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара – конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 2.4.

 

Рисунок 2.4 – Общая схема оценки конкурентоспособности

 

Практика хозяйствования допускает использование простейшего метода оценки конкурентоспособности, который сводиться к определению и выбору главных технико-экономических параметров и присвоение определенного количества баллов всем конкурирующим между собой продуктам. Для каждого продукта определяется сумма баллов – интегральный показатель конкурентоспособности на рынке. Конкурентоспособность изготовленных и предназначенных для реализации на рынке продукции можно также определить при помощи ценовых показателей, сравнительной стоимостью или прибыльностью. В случаях ценовой конкурентоспособности продукт сравнивается по качественным параметрам, таким как дизайн и цена продажи.

При определении конкурентоспособности продукции решающее значение приобретает отношение между категориями "качество" и "цена".

В целом технология производства оборудования у всех предприятий одинаковая, возможны незначительные изменения внешнего вида оборудования, но функциональная часть и свойства не изменяются. Поэтому проводить анализ по качественным параметрам не целесообразно. Основным фактором, влияющим на конкурентоспособность производимой продукции, является цена. Поэтому анализ конкуренции производимого нестандартного оборудования будет производиться по такому параметру как цена.

Для сравнения и анализа были выбраны три основных российских производителей аналогичного оборудования в Российской Федерации.

Для более удобного восприятия все цены предприятий на продукцию были проанализированы, и цене каждого из предприятий был присвоен определенный балл в диапазоне от 1 до 4, таким образом, самая высокая цена получила 4 балла, а самая маленькая соответственно 1.

Данные для анализа представлены в таблице 2.5.

Проанализировав данные таблицы и диаграммы можно сделать вывод о том, продукция УП "ГАМАР-СКГ" достаточно конкурентоспособна по ценовому фактору. Это можно объяснить тем, что предприятиям конкурентом придется включить в цену товара затраты на транспортировку, однако стоит отметить и то, что в номенклатуре нестандартного оборудования существуют изделия цена которых выше, чем у конкурентов, даже с транспортными издержками. Графически данные представлены на рисунке 2.5.

 

Таблица 2.5 – Бальная оценка цен предприятий

Название компании	УП "ГАМАР-СКГ"	ООО "МАРТИМИРА – ГОЛД"	ТВС "Механика"	ОАО ТВЕРЬ-АГРОПРОД-МАШ
Весы монорельсовые типа ВМ-05	2	4	3	1
Лебёдка электрическая ЛМБ-1–1000	3	4	1	2
Тележка грузовая усиленная ПМ-ФТГ-800	1	2	4	3
Тележка рикша ПМ-ФТК-250	1	3	2	4
Тележка чан ПМ-ФТЧ-200	3	2	4	1
Тележка под колбасные ящики ПМ-ТТ-1	3	4	1	2
Стол технологический	2	3	4	1
Шкуросъемный агрегат ПМ-ФАШ	1	4	2	3
Электропила Р3-ФРП2	3	2	4	1
Троллей одинарный	4	1	2	3
Рама колбасная	2	1	4	3
Форма блок	1	3	2	4

 

В целом конкурентоспособность предприятия зависит от совокупности многих факторов, таких как конкурентоспособность продукции, сервис, имидж среди клиентов и партнеров и т.д. Но наиболее весомым все-таки является такой фактор как конкурентоспособность продукции. Предприятие способное произвести конкурентоспособную продукцию всегда сможет найти своего потребителя, достичь тех целей, для которых оно было создано, а точнее получение прибыли.

 

Рисунок 2.5 – Бальная оценка цен предприятий

 

Таким образом, проведя анализ конкурентоспособности основной продукции УП "ГАМАР-СКГ", можно сказать о ее конкурентоспособности на белорусском рынке. Но ввиду того, что на сегодняшний день предприятие является единственным производителем нестандартного оборудования, то как предприятие и его продукция являются абсолютно конкурентоспособными на белорусском рынке.

Также не маловажным является анализ возможностей УП "ГАМАР-СКГ".

Для того, чтобы объективно оценить возможности предприятия на конкурентном рынке необходимо провести, так называемый SWOT–анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны – преимущества вашей организации.

Слабости – недостатки вашей организации.

Возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Анализ приведен в таблице 2.6.

Проанализировав сильные и слабые стороны УП "ГАМАР-СКГ"видно, что необходимо делать упор на улучшение качества и сократить время оказания услуг, то есть, чтобы все мероприятия выполнялись в поставленные сроки.

 

Таблица 2.6 – Анализ SWOT

Сильные стороны предприятия	Возможности предприятия во внешней среде
1. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 2. Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города 3. Наличие собственного отдела новых разработок. 4. Высококвалифицированные специалисты 5. Использование современных технологий в своей работе	1. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 2. Выход с Проектами освоения целых территорий города 3. Программа улучшения качества продукции и услуг 4. Вывод новых торговых марок
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для предприятия
1. Проблемы с качеством 2. Проблемы с соблюдением сроков заказов. 3. Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений 4. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров	1. Увеличение числа фирм разработчиков ПО. 2 Появление производителей нестандартного оборудования. 3. Государственная политика

123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: