Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала.

 

Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант­ливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осущест­вление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои спосо­бности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.

Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятель­ной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижения тех це­лей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В ча­стности, они надеются, что организация сможет дать им возмож­ность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.

Организация, в свою очередь, использует возможности объе­диняемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэ­тому она ожидает от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, от­ветственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре­зультате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат ока­зывается одинаковым, − организация ослабевает и перестает норма­льно выполнять свои функции.

Деление организации на виды и типы осуществляется по мно­жеству признаков. В нашем случае, прежде всего, стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. В этом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна­чает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Люди признают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее тре­бованиям, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею пра­вилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приори­тетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структу­ра возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.

Вторичные организации, наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиняться.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отноше­ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея­тельности, напоминающей работу технических устройств, например, часов.

Такие организации обычно требуют от своих членов безуслов­ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы­сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.

Механистическими по своей сути являются все государствен­ные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.

Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст­венной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сме­ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добить­ся организации, действующие на основе совершенно иных принци­пов − так называемые органические. Они характеризуются размы­тостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звень­ев, слабой иерархичностью, широкой специализацией, немногочис­ленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятель­ности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффек­та, преобладанием неформальных отношений. Такие организации гибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа­ции чаще всего связаны с инновационными процессами − научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрени­ем их результатов в практику.

С точки зрения легитимности деятельности организации мож­но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда­ются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами.

Неофициальные организации, иначе их называют неформальны­ми, складываются стихийно и существуют как совокупность юриди­чески незафиксированных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях.

Структура любой организации − это упорядоченная совокуп­ность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделить множество. Основной структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, является общая ор­ганизационная структура, образованная составляющими данную ор­ганизацию подразделениями.

В основе общей структуры лежит совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных це­лей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоя­тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формирования соответствующих подразделений или офици­ально созданных групп людей, ответственных за выполнение опре­деленного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые исходят из ресурсов или результа­та деятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный, функциональный и территориальный.

Количественный принцип построения организационных струк­тур является наиболее простым. Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения органи­зации (цеха, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставлен­ной задачи, а также возможности должным образом управлять ими.

Для большинства крупных и средних предприятий и организа­ций основным принципом департаментализации является функциона­льный. Группировка подразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основные направления и сферы их дея­тельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг.

Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блоками подразделений, например, производственным, управленческим, социальным.

В последнее время на первый план выходит принцип территориальный, когда каждое из входящих в организацию предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера функциональ­ной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

Говоря о структуре организации, можно выделить еще два по­лярных способа ее построения: иерархию и гетерархию. Иллюстра­цией первого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией − пример действия гетерархической сети.

Человечество создавало управленческие иерархии для выпол­нения задач, непосильных для одного человека. От первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпо­рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.

Но уже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены в структурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий.

Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях, навер­ное, будут уместны структуры комбинированных типов.

Жизнь любой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци­ал и возможности организации как единого целого превышают сум­му потенциалов и возможностей ее отдельных элементов, что обу­словлено их взаимной поддержкой и дополнением.

Второй закон организации − закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленных. На­пример, разделение дополняется объединением, специализация универсализацией, дифференциация − интеграцией и наоборот.

Третий закон требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож­ности.

Четвертый закон организации получил название закона компо­зиции. Он заключается в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени под­чиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них кон­кретизируют ее и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации − закон самосохранения. Он предпо­лагает, что любая организация, так же, как и отдельные ее эле­менты, стремятся сохранить себя как целое.

Шестой закон − закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

И, наконец, последний закон организации − закон онтогене­за. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: ста­новления, развития и угасания.

Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня­тие «маркетинга персонала», которое является одним из состав­ных элементов работы с персоналом вообще.

Маркетинг персонала − универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основ­ная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В широ­ком плане − это активная форма социального обменного процесса между организацией и рынком рабочей силы. Маркетинговые меро­приятия касаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками. Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его ра­бочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуаль­ную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара − рабочая сила:

- профессионально-квалификационных, определяющих основ­ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос­ти работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра­ботника.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами − в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в спе­циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должнос­тью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:

- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

- задачами, вытекающими из целей организации или подраз­деления, которые оно должно решать;

- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемен­та, так и после него.

По характеру трудовых функций должности внутри организа­ции подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, спе­циалисты, руководители.

В нашем случае стоит обратить внимание на категорию спе­циалистов. К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование − экономисты, юристы, бухгалтера, инженеры, программисты, занятые разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наимено­вание должностей специалистов входит категория их квалификации: «старший», «ведущий», «главный».

Так, старший специалист, наряду с исполнением своих обыч­ных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег − рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подраз­деление. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет теже обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а гла­вный − координирует работу ведущих и старших специалистов.

Решения руководителей и рекомендации специалистов воплоща­ют в практику исполнители, имеющие узкую конкретную профессио­нально-техническую подготовку в соответствующей сфере производ­ственной, управленческой или иной деятельности. В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко­водителей и специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачей информации, необходимой для принятия управ­ленческих решений.

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием − документом, утверждаемым первым руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должнос­тей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабже­на должностной инструкцией.

Любая должность обладает определенной властью. Это означа­ет, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающе­го, в структуре управления организацией и измеряется либо чис­лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить­ся его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рыми данное лицо может без согласования с другими распоряжать­ся.

Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству­ет этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотруд­ник с точки зрения организации неперспективен.

Модель специалиста (схема 1.1) − это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи­чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал­ся эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи­зация не хочет нанимать человека, который только отчасти удо­влетворяет ее потребность в рабочей силе.

На развитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которых важнейшее место занимает мотивация работни­ка. Можно выделить следующие движущие мотивы карьеры:

 

 

Схема 1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы [10].

 

1. Автономия. Человеком движет стремление добиться незави­симости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которы­ми все вынуждены считаться.

2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремит­ся быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать слож­ные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматрива­ет сквозь призму профессионального. К материальной стороне де­ла такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внеш­нее признание со стороны администрации и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в ор­ганизации, поэтому в качестве основной задачи они рассматрива­ют получение должности, дающей такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при­вилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по слу­жебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры − обретение необходимых для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу инте­грировать потребности личности и семьи, например, получить ин­тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля­ющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообра­зие.

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в ор­ганизации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повы­шает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работ­ников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или сред­него профессионального образования. Карьера начинается с момен­та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про­исходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда оста­ются в должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи­ческими проблемами, связанными с естественной перестройкой ор­ганизма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при­способления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Приня­тие такого решения означает переход к этапу консолидации карье­ры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зре­лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв­ляется подготовка к уходу на пенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возник­новения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, − как можно позже.

В большинстве западных фирм обязательным является планиро­вание деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (жела­емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функцио­нирует, объективных личных данных формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля­ются альтернативные варианты продвижения по службе, как в собст­венной фирме, так и за ее пределами.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должнос­тей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целе­вую должность, а также набор средств, необходимых для приобре­тения требуемой квалификации − курсов по профессиональному обу­чению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Существует несколько моделей планирования и развития карье­ры. Наиболее распространенной является модель партнерства (см. схему 1.2).

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон − ра­ботника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Ра­ботник несет ответственность за планирование и развитие собст­венной карьеры или, говоря языком современного управления, яв­ляется владельцем этого процесса. Руководитель выступает в ка­честве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необ­ходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжает­ся ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карье­ры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возмож­ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основ­ные задачи:

 

	Новый сотрудник

 

 

 

Вакансия * Интерес * Результаты * Квалификация

Аттестация/ обсуждение с руководителем

Подготовка плана развития карьеры

Работа в должности

    нет

 

 обучение; информация о вакансиях; консультации

 

 

Схема 1.2. Процесс планирования и развития карьеры.

 

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления соб­ственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карье­ры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести со­поставление собственных возможностей с требованиями к интересу­ющим его должностям и определить, является ли данный план раз­вития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотруд­ник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела че­ловеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собст­венного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планиро­вания карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддерж­кой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой должности. Успешное выпол­нение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами про­фессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретен­ные навыки, знания и зрелость;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация пла­на развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим кана­лом связи между сотрудником и руководством организации, прини­мающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходи­мыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для успешного продви­жения в организации необходимо, чтобы организация знала о су­ществовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исклю­чительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны − сотрудник, руководитель и отдел человеческих ре­сурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выво­ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работ­ника, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или со­хранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной рабо­ты, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обя­занностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятель­ностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации со­трудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами эксперт­ной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, ко­торые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «при­говора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

Быстрые изменения требований к руководителям и специалис­там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в ор­ганизациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум − пять лет.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть свя­занной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального рос­та; вертикальной − предполагающей должностной рост, и горизон­тальной − происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии. Успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продви­жения от одной должности к другой, более высокой, так и с точ­ки зрения степени овладения определенной профессией, составля­ющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положе­ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутрен­няя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чре­ватого самыми неблагоприятными последствиями.

Предыдущая123456789Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: