 |
Служба управления персоналом: статус и задачи
|
|
|
|
Служба управления персоналом организации представляет собой са-мостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и со-став которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следую-щие функции службы персонала:
1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор стати-стических сведений и т.д.);
2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);
3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;
4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в орга-низации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.
Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная ха-рактеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:
1. Размер организации;
2. Этап развития организации;
3. Характер организационной культуры.
Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков ор-ганизационный статус службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными во-просами:
|
|
|
· отдел кадров – для реализации регистрационной функции;
· отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организацион-ной функции;
· исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.
Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персо-нал, оказывалась плохо согласованной.
Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в орга-низации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.
В зависимости от организационного статуса, служба персонала выступа-ет как внутренний заказчик и как внутренний исполнитель в рамках своих функ-циональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятель-ность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления, она может:
|
|
|
1. Вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;
2. Выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;
3. Выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.
Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом как правило выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.
Глава 3. Кадровые процессы в организации
Адаптация персонала
Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:
1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;
2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.
Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации.
Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.
Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:
1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.
|
|
|
2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.
3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.
4. Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.
|
|
|
Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:
· семинары по отдельным вопросам организации деятельности;
· обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);
· беседы с представителями отдельных подразделений;
· семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.
Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:
· оценить эффективность адаптации;
· определить зоны дезадаптации;
· сформировать систему обратной связи.
Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.
|
|
|
Карьерная динамика
Карьера представляет собой результат всех изменений, которые происходят с человеком в процессе его профессиональной деятельности. Карьера всегда связывается с динамикой статуса человека как сотрудника, как профессионала, как личности. Так как карьера представляет собой результат изменения многих статусов, отношение к которым может быть любым, ее оценка имеет ярко выраженный субъективный компонент.
При анализе карьеры прежде всего различают ее два варианта: потенциальная карьера и реальная карьера. Потенциальная карьера – система возможностей, которые объективно существуют для конкретного человека или группы людей. Реальная карьера – результат пройденного профессионального пути. Между потенциальной и реальной карьерой простирается карьерный процесс, который имеет много видов и форм. Классификация карьеры зависит от того основания, которое положено в основу классификации:
1. Уникальность - этот критерий позволяет выделить типичную карьеру и карьеру уникальную;
2. Локализация (место протекания карьерного процесса) - внутриорганизационная и внеорганизационная карьера;
3. Динамика – стремительная, плановая, медленная карьера;
4. Содержание – должностная, профессиональная, статусная карьера;
5. Характер – вертикальная, горизонтальная, диагональная карьера.
Наибольшей проблемой в процессе управления карьерой является необходимость совмещения индивидуальных стремлений и возможностей конкретной организации.
Типичная индивидуальная карьера ориентирована на структуру социальных институтов и выглядит следующим образом:
1. Предварительный этап (до 25 лет) выбор стартовой области деятельности, обучение, первые профессиональные пробы;
2. Становление (до 30 лет) – освоение профессии, формирование уровня профессиональных притязаний;
3. Продвижение (до 45 лет) – реализация профессиональных притязаний;
4. Акме (до 60 лет) – достижение содержательного пика;
5. Завершение - постепенное снижение профессиональной нагрузки, переход на особые формы занятости.
Содержательная сторона индивидуальной карьеры определяется такими факторами как традиция, случай, долг и рациональность выбора.
Каждый профессионал в процессе карьерного движения проходит несколько фаз профессионального развития:
1. Оптант – умозрительный выбор профессии или рода занятий;
2. Адепт – непрямая профессиональная проба (например, в процессе получения образования);
3. Адаптант – прямая профессиональная проба, попытка реального освоения профессии;
4. Интернал – профессионал основного профессионального уровня;
5. Мастер – профессионал высокого профессионального уровня;
6. Авторитет – профессионал уникального уровня.
Внутриорганизационная карьера специалиста связана не только с его индивидуальными особенностями, но и с тем, каковы внутриорганизационные условия карьерной динамики. Прежде всего, в качестве внутриорганизационных факторов выступают:
1. Высшая точка карьеры – высшая должность в организации, которую может занять специалист соответствующей квалификации;
2. Длина карьеры – количество ступеней карьеры от низшей до высшей точки;
3. Уровень мобильности специалистов – соотношение внутриорганизационного продвижения и ухода специалистов из организации.
Данные факторы определяют уровень организационных ограничений карьеры. Для одних специалистов карьера в организации может оказаться перспективной, для других – нет. Поэтому ориентация всех специалистов на внутриорганизационную карьеру оказывается неэффективной. При построении индивидуального карьерного плана необходимо учитывать:
1. Потенциал сотрудника в соответствии с должностями организации;
2. Лояльность сотрудника и уровень его профессиональной мобильности;
3. Готовность организации нести затраты по переподготовке и переобучению сотрудника для увеличения его карьерного диапазона.
Так как индивидуальная карьера в организации зависит от массы факторов, ее невозможно точно спланировать. Служба управления персоналом включается в карьерный процесс только в точках его перелома, когда необходимо произвести оценку перспектив тех или иных кадровых решений. Основной технологией работы службы управления персоналом при управлении карьерным процессом является формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв представляет собой группу кандидатов на замещение должностей определенного уровня, прошедших оценку и признанных соответствующими требованиям к этой должности. Организации формируют внеорганизационный и внутриорганизационный кадровый резерв. Внеорганизационный кадровый резерв – группа специалистов, желающих работать в организации, для которых на данный момент отсутствуют вакансии. Они могут быть приглашены в организацию при освобождении соответствующих должностей.
Внутриорганизационный кадровый резерв – группа сотрудников организации, которые по результатам аттестации или иной оценочной процедуры показали готовность к должностям более высокого уровня.
Наличие кадрового резерва и мероприятия, ориентированные на эти группы специалистов, способствуют упорядочиванию карьерного процесса в организации.
Конфликты в организации
Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.
Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:
1. Наличие противоречия (содержание конфликта);
2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);
3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).
Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:
1. Конфликт как столкновение.
2. Конфликт как система отношений.
То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).
Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:
1. Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;
2. Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;
3. Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия;
4. Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.
Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.
В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.
Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:
1. Внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;
2. Межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;
3. Внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;
4. Межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.
В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.
Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.
В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.
Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:
1. Точность определения субъектов и предмета конфликта;
2. Локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);
3. Поэтапность решения спорных вопросов;
4. Необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.
В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.
|
|
|
