Анализ ситуаций. Российские компании: выбор стратегии развития

2010 г. был годом резкого обострения конкуренции в сфере розничной торговли. Значительно расширила свои позиции турецкая сеть супермаркетов «Рамстор», на российский рынок пришла сеть немецких магазинов «Метро», ясно обозначилась перспектива прихода других зарубежных сетей (например, французской сети «Ашан»). В этой ситуации российские компании розничной торговли, чтобы сохранить шансы на выживание, были вынуждены предпринимать значительные усилия по территориальной экспансии. По некоторым данным, все они завершили 2010 г. с убытками. Особенно остро эта проблема встала для сетей магазинов, позиционирующих себя как недорогие магазины. В этой ситуации они вынуждены искать внешние источники значительных финансовых ресурсов. Часть из них нашла выход из ситуации в привлечении в качестве стратегического партнера крупных финансовых структур. Например, для сети «Перекресток» таки партнером стала группа «Альфа». Сеть «Копейка» продала свой контрольный пакет нефтяной компании «ЮКОС». В конце 2010 г. владельцы сети магазинов «Пятерочка» продали крупный пакет акций Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР). Представитель ЕБРР Дэвид Нобл, вошедший в состав наблюдательного совета компании, заявил, что благодаря принятому решению через два года «Пятерочка» должна стать крупнейшей сетью магазинов в России, и главная задача компании сейчас ¾ максимально быстрый рост. Остальные пока продолжают рассчитывать на собственные ресурсы, однако становится все более очевидным, что большинство вряд ли сумеет сохранить свои позиции в бизнесе или даже просто выжить, продолжая опираться лишь на внутренние ресурсы. Можно ожидать, что некоторые из них пойдут по пути продажи своих акций на открытом рынке, если будут уверены в возможности привлечь соответствующий объем финансовых средств таким путем. Подобная стратегия может позволить нынешним менеджерам-собственникам сохранить контроль за бизнесом, в то время как продажа контрольного пакета одному инвестору ставит их сразу в полную зависимость от него.

Когда в 2009 г. российским финансистам был задан вопрос ¾ какую российскую высокотехнологичную компанию они хотели бы видеть на бирже, все в один голос назвали компанию «1С» ¾ крупнейшего производителя программного обеспечения, доминирующего на российском рынке и с недавнего времени осуществляющего продажу своих продуктов и за рубеж. Компания имеет самую высокую производительность в отрасли ¾ более 100 тыс. долл. на человека и продает программное обеспечение на 25 млн долл. в год. В 2009 г. объем продаж увеличился на 40 %, а в 2010 г. ожидалось увеличение на 60 %. Тем не менее, основатель и президент компании Борис Нуралиев отказывается привлекать внешнее финансирование путем вывода акций компании на фондовый рынок. Он считает, что частная компания имеет очень существенные преимущества перед открытым акционерным обществом с точки зрения процесса принятия стратегических решений и, при необходимости, их коррекции, что исключительно важно для компаний, работающих на очень динамично развивающихся рынках.

В декабре 2010 г. основатель и президент успешно очень развивающегося крупнейшего российского мясоперерабатывающего холдинга АПК «Черкизовский» Игорь Бабаев (владеет до 70 % акций компании) принял решение о дополнительной эмиссии акций головного предприятия холдинга ¾ Черкизовского мясоперерабатывающего завода с целью передачи их в счет погашения долга нескольких крупным кредиторам компании, пожелавшим стать ее акционерами. В результате этой сделки по 15 % акций Черкизовского МПЗ получили «Morgan Stanley Bank» и «Ronald Chisholm International», и почти 20 % ¾ банк «Возрождение». При этом Игорь Бабаев сохранил за собой право выкупить эти акции в течение определенного времени. По его словам, он рассматривает возможность дополнительной эмиссии акций всего холдинга с целью привлечения ресурсов для поддержания динамичного развития, примерно в 2015 г., когда, по его расчетам, оборот компании должен увеличиться до 1 млрд (500 млн в 2000 г.) долл., а их стоимость многократно вырастет. При этом он подчеркивает свое желание сохранить за собой контрольный пакет холдинга на ближайшие несколько лет. В более отдаленной перспективе он не исключает возможность сокращения своего пакета до блокирующего, «если эмиссию будут готовы выкупить те, кто меня устраивает». Заслуживает внимания его представление о желательных для его компании внешних инвесторах: «Нас интересуют, безусловно, не просто инвесторы с мешками денег, а те, кто понимает в этом бизнесе. Например, это может быть торговая или финансовая компания».

Вопросы к заданию

1. Сравните стратегии трех российских компаний.

2. Какие особенности российского бизнеса повлияли на выбор стратегии?

3. Каковы, на Ваш взгляд, перспективы развития данных компаний в современных условиях?

4. Найдите информацию о текущем положении дел в данных российских компаниях.

 

Кейс 2

Для разработки стратегии развития предприятия требуется определить источники информации, которыми целесообразно пользоваться при оценке макроокружения.

Для оценки степени важности того или иного критерия для конкретного примера введем следующую градацию:

5 ¾ необходимо;

4 ¾ очень важно;

3 ¾ важно;

2 ¾ желательно;

1 ¾ второстепенно.

Выберите и оцените необходимые источники информации для стратегического анализа. Полученные данные сведите в таблицу 23.

 

Таблица 23 – Оценка источника информации

 

Параметр	Источник информации
Время
Достоверность
Стоимость
Доступность
Полнота
Итого

 

Кейс 3

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятельность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд – это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли).

Отчасти благодаря лидерству своих товаров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по продаже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компания буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто большее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета – все эти товары отличались стильностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области информационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена Interbrand в $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критическом состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудачных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генеральным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании.

Новый руководитель взялся за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Однако одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготовкой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав достаточно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке США и Европы: ориентированный на цены производитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.)

Во-вторых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, чтобы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную информацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям.

Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гибкости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компания Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организация должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особенности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в завоевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслуживает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организационной среды, способствующей появлению инноваций и экономическому росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального сообщества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г. Частью повторного «запуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.

Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состоялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и маркетинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных самостоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объединил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять рекламных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое первое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыреста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения состояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тяжелый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хотела сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, включая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое началось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризису 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании приходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои позиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла поглощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так, в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяснялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необходимой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покупкой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назначенный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективности в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуждена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Вопросы к заданию

1. Юн не нашел поддержку своей новой стратегии среди руководства компании. Насколько важно организационное участие для реализации стратегии генерального директора? Насколько полезно иметь увлеченных соратников? Как генеральный директор может получить поддержку своей стратегии?

2. Каковы организационные последствия вертикальной интеграции и программы по созданию нового товара? Если говорить о вертикальной интеграции, то, как вы можете сделать так, чтобы у поставщиков комплектующих были стимулы к повышению эффективности своей работы даже при условии, что их покупатель защищен от конкуренции?

3. Как бы вы изменили систему вознаграждения, с тем чтобы она отражала новую стратегию? В прошлом оценка работы всех бизнес-единиц была связана, главным образом, с объемом продаж и долей рынка. Как бы вы изменили эту систему и стали бы вообще ее менять? Как бы вы осуществляли изменения любого типа?

4. Почему инициатива Ли не вызвала интереса в 1993 г.? Что необходимо для ее реализации?

5. Как следовало Киму добиться признания самого себя и своих идей? Был ли риск в обращении к менеджерам на английском языке? Какой подход вы бы использовали при создании глобальной стратегии: сверху вниз или снизу вверх?

6. Согласны ли вы с логикой спонсирования Олимпийских игр? Как бы вы получили организационную поддержку для такого спонсорства? Чем бы вы руководствовались при выборе спортивных мероприятий для спонсирования? Можете ли вы порекомендовать другую стратегию для решения целей коммуникации вместо ассоциации со спортом?

7. В чем состояла цель приобретения компании AST? Почему не удалось ее достичь?

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: