 |
Функция и методы управления знаниями в компании
|
|
|
|
Лекция 13
Управление знаниями персонала
ПЛАН:
1. Понятие и актуальность управления знаниями персонала.
2. Функция и методы управления знаниями в компании.
3. Создание учебного центра компании.
4. Интернет-менеджмент – новая форма обучения через всю жизнь.
Если бы Бог предложил мне на выбор в правой
руке всю истину, а в левой единое вечное стремление
к истине, я принял бы во внимание, что сама истина существует только для Бога, и почтительно попросил
бы Его отдать мне то, что лежит в Его левой руке.
Лессинг
1.
Понятие и актуальность управления знаниями персонала.
В предыдущей лекции были рассмотрены условия, необходимые для достижения стратегического лидерства. Сегодня оно обеспечивается в первую очередь за счет управления знаниями, которые рассматривают как инвестиции в развитие человеческого капитала. Ведь в борьбе за предпочтения потребителя конкурировать приходится, прежде всего, в области know-how и высоких технологий. Именно поэтому для корпоративных сайтов наиболее конкурентоспособных компаний характерны цифры – не менее 100 часов в год, отводимых на различные программы повышения квалификации персонала.
Один доллар прямых инвестиций направленных на обучение сотрудников приносит российским компаниям-лидерам порядка $ 15 чистой годовой прибыли, европейским грандам - $ 30-35, американским - $ 55-60, а японским компаниям, построенным на знаниях - $ 70-80.
За разницей в цифрах стоят не принципиальная разница в установках типа «учить или не учить?» и «если учить, то сколько?», как это характерно для многих отечественных предприятий, а отличие в подходах к выбору технологий и методов обучения [1].
|
|
|
Согласно данным исследований, проведенных University of Sheffield Institute of Psychology and London School of Economics в странах Европы в 2003 году, примерно 25-30 % всех управленческих рисков связана с ПСИХОЛОГИЕЙ отдельных исполнителей и уровнем ЗНАНИЙ. Эти факторы непосредственно влияют на конкурентоспособность компаний. Приводимые далее цифры подтверждают сделанный вывод:
1. реализация новой стратегии деятельности обеспечивает 2 % изменений прибыльности и 3 % производительности;
2. повышение качества продукции обеспечивает менее 1 % изменения прибыльности и менее 1 % изменения производительности;
3. внедрение новой техники и технологий производства изменяет производительность на 3-4 % и на 2 % прибыльность;
4. инвестиции в новые разработки изменяют производительность на
6 % и прибыльность – на 8 %;
5. системный подход к управлению человеческими ресурсами изменяет производительность на 18 % и прибыльность на 19 %. [2].
Несмотря на казалось бы очевидную выгодность инвестиций в развитие знаний персонала ряд отечественных компаний не считает необходимым «… превращать себя в бизнес-инкубаторы по подготовке талантов для других», как сказал один из белорусских директоров. Действительно, проблема подготовки и закрепления наиболее профессиональных кадров в компании актуальна постоянно – «ловцы за головами» не спят. Но решать эту проблему надо в рамках карьерного дизайна, т.е. разрабатывая совместно с каждым сотрудником выгодные для компании и его самого планы профессиональной и служебной карьеры. В противном случае, люди будут уходить сами, не имея возможности реализовать тот потенциал, который сформировали внутри компании.
Следовательно, управление развитием персонала – это не только сфера управления знаниями, но также управление мотивацией и карьерой на протяжении всей трудовой жизни. Именно эти вопросы являются сферой профессиональной деятельности HR-менеджеров и специалистов в области коучинга. Их деятельность обеспечивает формирование профессиональных компетенций персонала, необходимых для эффективного управления системными изменениями компаний в их стремлении к лидерству [3].
|
|
|
Чтобы управлять знаниями персонала, необходимо четко определить, что конкретно входит в понятие «знания».
С авторской точки зрения, знания – это способность личности находить и преобразовывать релевантную информацию в решения, обеспечивающие достижение поставленных целей.
Вопросы, задаваемые профессиональным HRM: «Какие знания необходимы персоналу сейчас и в будущем?», «В какой форме лучше приобретать необходимые знания?» очень важны, но, все же, являются следствиями ответа на вопрос - «Что именно считать знаниями?». В этом смысле, интересны ответы, которые дали участники международного симпозиума по менеджменту на вопрос: «Какие следующие уравнения Вы считаете метафорой для знаний?»
1. Знания = Информация. Опыт. Мастерство (навыки, ловкость, сноровка). Позиция (точка зрения, установка) – 24 %
2. Знания = Информация. Опыт. Мастерство. – 22 %
3. Знания = Информация. Опыт. Мастерство. Мудрость – 19 %
4. Знания = Информация + Опыт – 7 %
5. Знания = Информация + опыт + мудрость – 7%
6. Знания = Информация + опыт + мастерство + мудрость – 4 %
7. Знания = Информация – 0 %
8. Знания = Информация + мудрость – 0 %
9. Нет уравнения, которое могло бы применяться как метафора для знаний – 17 % [4, с.44].
Несмотря на многочисленность трактовок понятий «знания» и «управление знаниями», можно выделить присущее большинству дефиниций их общее смысловое ядро и определить управление знаниями – как организованный процесс приобретения профессиональных знаний, с целью повышения эффективности деятельности и получения большей прибыли от их использования.
Инновационный характер развития национальной экономики в целом для повышения конкурентоспособности отечественных компаний на глобальном мировом рынке предполагает создание национальной системы образования, обеспечивающей потребности этого процесса. Поэтому актуальность проблемы управления знаниями выходит сегодня на общенациональный уровень.
|
|
|
2.
Функция и методы управления знаниями в компании
Управление изменениями - нацелено на обретения новых, соответствующих современным реалиям бизнеса, организационных форм. В этом процессе, управление знаниями выступает в качествефункции менеджмента. Ее реализация необходима для трансформации компетентности персонала в компетентность организационных отношений.
Компании-лидеры все чаще приходят к использованию плоской организационной структуры с минимумом уровней управления. Их структуры мобильны и предупреждают риски посредством стимулирования постоянного самообучения, а также системы управления знаниями. Такие компании получили название «интеллектуальных организаций». Временные горизонты стратегий в них часто не превышают 3-5 лет. Поэтому повышение квалификации сотрудников строиться по принципу «опережающего обучения». Это означает формирование системы необходимых компетенций ДО ТОГО, как сотрудникам придется решать новые, более сложные задачи. В противном случае, отставание компетентности от новизны задач, приводит к их решению методом «пробного тыка», со всеми вытекающими из этого последствиями.
Источники развития персонала во взаимосвязи с карьерой изображены на рисунке 1.
Рисунок 1
Развитие персонала (источники карьеры)
интеллектуальной организации
Реализовать уникальную по процессу взаимодействия функцию управления знаниями в компании можно, используя для этого следующие классические методы:
v генерации, т.е. создания условий, мотивирующих персонал на получение знаний, таких как индивидуальное консультирование в стиле коучинг, организационное обучение, связанное по своим результатам со служебной карьерой;
v формализации - т.е. создание систем, правил и процедур обработки знаний;
v сохранения – позволяющего сохранить знания на различных носителях информации;
v распространения – т.е. передачи знаний внутри компании с использованием современной системы коммуникаций и информационных технологий;
v использования – когда знания выступают в различных формах, таких как принятие решений, выпускаемая продукция и оказываемые услуги. Обмен ими позволяет резко повысить уровень качества работы по обслуживанию клиентов. Поэтому экономить на знаниях становится абсолютно невыгодным;
|
|
|
v координации – т.е. реализации четкого контроля за процессом накопления и распространения знаний в плановом порядке;
v усиления – т.е. модернизации знаний при их коллективном обсуждении и практическом творческом применении;
v накопления – через создание специализированных банков и баз данных, например, обучающей фильмотеки, содержащей все программы повышения квалификации персонала [5, с.134-137].
Кроме рассмотренных классических методов, для повышения квалификации персонала используется целая группа развивающих методов:
v метод «делай как я» основан на повторении и воспроизводстве позитивного образца деятельности, демонстрируемом начальником или высокопрофессиональным специалистом. Для успешного применения данного метода требуется высокий уровень личностного доверия и уважения обучаемого к своему наставнику;
v цикл Колба. Данный метод назван по имени создавшего его человека и ориентирован на людей, которым важно во всем убедиться на собственном опыте. Метод реализуется через последовательное прохождение обучаемым 4-х этапов:
1 – получение практического опыта освоения новых навыков;
2 – анализ плюсов и минусов приобретенного опыта;
3 – получение теоретических знаний о том, как действовать оптимально;
4 – практическая отработка теоретических знаний для приобретения устойчивых навыков;
v дидактический метод основан на доведении до обучающихся аксиом, не подлежащих обсуждению, которые затем иллюстрируются примерами и отрабатываются на практике;
v объяснительно-иллюстративный метод предполагает вначале обучения приведение убедительных примеров работы по-новому с последующими теоретическими выводами, закрепляющими этот опыт в виде набора аксиом;
v эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотрудникам исходную информацию к размышлению, на основании которой они должны с некоторой помощью наставника вывести новые общие правила и закономерности;
v коучинг - это технология партнерского взаимодействия коуча (специалиста консультанта) с клиентом, направленный на системное постижением им себя, людей, окружающего мира и достижение гармонии с ним через реализацию сильных целей в различных областях.
Ярким примером управления знаниями, заслуживающим уважения, изучения и использования, является японская система развития персонала. Выразительным художественным языком это удалось показать В. Цветову, проработавшему много лет в стране восходящего солнца.
|
|
|
Специфику японского менеджмента в интересующем нас аспекте он описывает следующим образом:
«В любом случае японский менеджмент — это концентрированное выражение культурных традиций, которые успешно используются менеджерами. В Японии путь к успеху начинается с раннего детства. Уже в садике ребенок отдает себе отчет в том, что от того, как он будет стараться учиться, будет зависеть его дальнейшая жизнь. Эти рано взрослеющие дети начинают вовсю напрягать свой ум уже на старте — в детских садах и начальных классах школ. Воспитание, которым преимущественно занимаются матери, базируется на боязни детей услышать из их уст следующие страшные слова: "Мне очень стыдно перед соседями за твое поведение!" Так с младенчества и до последних лет жизни над японцем довлеет власть авторитета общинного, коллективного сознания.
Пройдя изнурительный марафон в школе, целеустремленный японец настраивается на еще один подвиг — поступление в какой-либо престижный университет. И если повезло, если завоевал победу в жесточайшем конкурсном отборе и дошел до финиша, то карьерные перспективы становятся для него реальностью. Встав в пять часов утра, в безукоризненно выутюженном костюме, в очередь таких же, как и он, претендентов на работу в какую-либо солидную компанию, он полагает, что приблизился к реализации своей мечты. Но это не совсем так.
Свою первую управленческую должность в компании юный выпускник колледжа или университета получает, как правило, не ранее чем через 3—5 лет. За это время он успевает поработать в качестве стажера, а потом и исполняющего обязанности менеджера большей части подразделений компании. У него нарабатывается практический опыт, авторитет среди персонала и формируется системное мышление, так необходимое менеджеру среднего уровня. Получив свою первую управленческую должность, наш герой уже мыслит категориями компании в целом и готов профессионально взаимодействовать со своими коллегами по горизонтали и вертикали.
Показывая высокие профессиональные результаты, особенно в творческой части работы, он движется по карьерной лестнице вместе со своими коллегами, одновременно с ним принятыми на работу в компанию, которая тем самым реализует принцип гармоничной групповой динамики. Он, как и его друзья, досрочно выходит из отпуска, подолгу задерживается на работе и вообще не щадит себя, чтобы продемонстрировать свое уважение и благодарность компании за предоставленную работу в рамках философии взаимоотношений "родители — дети".
Лет через десять после старта карьеры его посылают в "Школу дьяволов".
Там ежедневно с восходом солнца он будет выбегать на армейский плац под звуки песни, гремящей из мощных динамиков:
Дьявол-фельдфебель требует петь в четыре тридцать утра,
Мы споем его любимый марш,
И голос наш, подобно клятве однополчан,
Пронзит ад до самого дна —
Дна, где ползаем мы.
Среди прочих наш герой, в одежде, напоминающей солдатскую форму, стремглав выбежит из здания на площадку. Но дьяволу-фельдфебелю покажется, что построение выполнено недостаточно быстро. "Отставить! Назад!" — прогремит приказ, и мужчины стремглав помчатся назад Команды возле флагштока "Становись!" и "Отставить! Назад!" будут чередоваться до изнурения. Затем, чередуясь, посыплются другие: "Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать!"
Потом, в интервью корреспонденту, инструктор "Школы дьяволов" скажет: "Вы правы, обучение у нас похоже на армейскую муштру. Но ведь и бизнес есть война". А директор школы растолкует: "Общинные условия, воссозданные на предприятиях и в фирмах, заставляют, конечно, персонал добросовестно трудиться. Но этого мало, надо, чтобы персонал действовал стремительно и безошибочно. Как автоматы".
Каждый из 13 учебных дней сотрудника в школе обходится фирме более чем в тысячу долларов. Вот почему, когда рано утром по флагштоку ползет флаг, где на голубом поле изображен распластавший крылья орел, застывшие шеренги хором торжественно поют гимн, начинающийся словами: "Мы, учащиеся "Школы дьяволов", славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!"
Пройдя курс, сотрудник отвечает клиенту по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты — ответ на вопрос любой сложности.
В рамках "позитивного мышления" — одной из семнадцати изучаемых в школе дисциплин слушатели должны выпалить наизусть без единой запинки совершенно бессмысленный текст в 600 слов. Слова должны вылетать изо рта помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Получается на сотый раз.
"Трудно ли здесь учиться?" — спросили у одного из слушателей. "Очень трудно научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа."
"Ситуация номер пять!" — командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в "ситуации номер пять". Таких ситуаций — сорок, в диапазоне от трудового конфликта до отказа банка фирме в кредите.
Последняя дисциплина — сорокакилометровый ночной марш по горам в составе тройки или пятерки. Дистанцию надо преодолеть, имея на руках весьма условную схему местности, сухой паек и немного воды, а также 30 иен для вызова, в случае необходимости, скорой помощи. Отметившись в контрольных пунктах, надо вернуться в школу в полном составе и чем раньше, тем лучше, т.к. в четыре тридцать утра начнется следующий учебный день. Ночной марш преследует две цели: воспитывает спаянность, умение действовать сообща и решительность в трудных ситуациях.
После таких тренингов качество работы и преданность сотрудника, получившего специальный сертификат об окончании школы, не вызывает у компании никаких сомнений. "Это так, — говорит директор школы, — ибо если к концу курса обучения инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать "лент позора", такого учащегося фирма просто уволит".
Служебный и профессиональный рост сотрудника японской фирмы продолжается непрерывно в рамках постоянно действующей системы менеджмента всеобщего качества. Задача самих менеджеров и подчиненных заключается в создании таких условий, которые бы стимулировали их рацпредложения и инновации, трансформируясь в непрерывный процесс творчества. После внедрения позитивных идей и предложений почти 30% полученной прибыли направляется на поощрение их авторов. На таком фоне просто добросовестный исполнительский труд становится невозможным, т.к. он не ориентирован на высшую производительность труда.
В условиях неукоснительного соблюдения компаниями принципа гарантированной пожизненной занятости сотрудники по своему потенциалу неизбежно должны стать многофункциональными, способными к работе в самых различных сферах деятельности, что позволяет им наиболее полно реализовать свои возможности.
По достижении пенсионного возраста значительное число менеджеров остаются работать в компании в качестве советников, передающих свой колоссальный опыт и знания молодежи. Они имеют самые высокие оклады, т.к. объективно слывут самыми авторитетными специалистами, а потому пользуются всеобщим уважением.
Таким образом, огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на развитие человека, его возможностей и склонностей. В крупных японских фирмах это в первую очередь касается ядра персонала, называемых "постоянными работниками". Основу данной системы составляют три ключевых компонента:
механизм связи перспективных целей фирмы с интересами
каждого отдельного ее работника;
механизм связи результатов и непосредственных целей каждого
отдельного производственного участка с интересами всех занятых на этом
участке;
— механизм связи культурной традиции общинного образа
жизни с организацией групповых, коллективных схем деятельности всех организационных уровней фирм.
В результате создания такой системы управления в Японии сложилась уникальная организационная культура, оказывающая мощное позитивное воздействие на формирование трудовой этики работников, а также на их производственную и технологическую культуру.
Символичным ответом на вызов времени стало решение Японии перейти в начале XXI века ко всеобщему высшему образованию. Япония первой в мире показала возможность стремительного перехода от доиндустриальной к информационной цивилизации на основе сохранения и развития потенциала национальной культуры и гармоничного взаимодействия с природным миром» [6, с. 123-126].
Специфический подход к управлению знаниями существует в Южной Корее. В этой стране созданы уникальные условия по доступу не только учащихся, но и всего населения к Интернету, оснащению учебных заведений самой современной компьютерной техникой и информационными технологиями.
Во многих крупных национальных корпорациях сложилась традиция подготовки топ-менеджеров из круга ближних родственников, но при условии, что они получат лучшее в мире профессиональное образование и реализуют полученные знания в четкой системе корпоративного управления.
Интересная «деталь». В корпорации Хюндай начальником цеха может стать только тот специалист, который получил ученую степень кандидата технических наук. Это делается для формирования системного, креативного мышления у специалистов, от которых зависит уникальные свойства и качество выпускаемой продукции. Люди, с высоким уровнем профессиональных знаний и научной методологии, могут успешно применять методологию бенчмаркинга, т.е. привнесение новых идей извне для развития и совершенствования своей деятельности [7].
Приведенные примеры из японской и южнокорейской системы подготовки специалистов подтверждают необходимость совместного решения этой проблемы семьями, системой образования, компаниями и государством, призванным создать для ее решения необходимые законодательные условия.
3.
|
|
|
