 |
Когда необходимо создавать свой учебный центр.
|
|
|
|
когда конкуренты создали свой УЦ и профессионально «раскрутили» свой персонал;
когда возможности единственного специалиста по обучению персонала исчерпаны;
при значительном снижении объема продаж и сокращении числа постоянных клиентов;
при постоянном обновлении ассортимента продукции и услуг;
когда продукт сложный и дорогой, а потому лучше, чтобы его продвижению на рынок учили свои профессиональные специалисты;
когда в компании большой приток новых сотрудников или, напротив – большой их круговорот.
КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ СОЗДАЕТ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР?
системное обучение и развитие персонала на основе четких корпоративных стандартов;
конкурентные преимущества от работы хорошо подготовленного персонала;
возможность ставить и добиваться амбициозных корпоративных целей, опираясь на постоянно растущий потенциал сотрудников;
экономия средств на услугах сторонних организаций;
внедрение и развитие новых стандартов корпоративной культуры;
профессиональная и карьерная мотивация через обучение;
возможность самореализации каждому через освоение новых для себя знаний, навыков, сфер деятельности.
СТАТУС УЧЕБНОГО ЦЕНТРА КОМПАНИИ?
Оптимальным вариантом можно считать прямое подчинение УЦ генеральному или коммерческому директору компании.
Менее оптимальный, но приемлемый для функционирования УЦ вариант – войти в состав департамента по управлению персоналом в качестве структурной единицы с высокой степенью автономии в работе, подчиняющейся директору по персоналу компании [9, с.205-215].
4.
Интернет-менеджмент
– новая форма обучения через всю жизнь.
Управление знаниями является обеспечивающим процессом, т.к. организационные изменения требуют компетентности на всех уровнях управления. Количественный и качественный рост компании связан с распространением знаний во всех ее структурных подразделениях, которые зачастую имеют большую территориальную удаленность от главного офиса.
|
|
|
В этой связи становится насущной необходимость реализация дистанционного обучения и четкого управления этим процессом. Данные задачи – управления дистанционным обучением решаются посредством Интернет-ресурсов.
Для накопления, обработки, систематизации и распространения знаний необходима слаженная работа следующих служб компании:
· службы маркетинга и группы бизнес-аналитиков, формирующих «картинку» будущего компании;
· финансовой службы, просчитывающей различные варианты финансирования обучения в масштабах всей компании;
· департамента по управлению персоналом, разрабатывающим формы, варианты и содержание обучения и повышения квалификации персонала;
· информационно-аналитического центра компании, перерабатывающего, хранящего и передающего адресатам большие объемы служебной информации, используемой в обучении;
· основных служб – снабжения, производства, управления, маркетинга и сбыта, формирующих заявки на обучение различных категорий сотрудников.
Интернет-менеджмент предполагает использование различных возможностей обучения персонала на протяжении всей их трудовой жизни.
В первую очередь, это формирование видеотеки программ повышения квалификации и переподготовки персонала. Она позволяет транслировать высококачественные специально подготовленные видеофильмы различным категориям персонала.
Во-вторых, это электронная библиотека, доступная для каждого сотрудника и содержащая необходимую обучающую информацию по различным направлениям.
В-третьих, это информация об Интернет-порталах и специализированных сайтах, содержащих необходимую для обучения информацию, а также сведения о различных видах программ обучения, стажировках и т.п.
|
|
|
В-четвертых, это видеолекции, видеоконференции, семинары, конференции и другие корпоративные мероприятия, используемые в обучении.
В-пятых, это большое количество кейсов, содержащих конкретные ситуации для изучения и принятия по ним конкретных управленческих решений.
В-шестых, это система тестов для входного тестирования знаний обучающихся, проверочных тестов и контрольных тестов, используемых в конце цикла обучения.
В-седьмых, это необходимое программное обеспечение, позволяющее получать, сохранять и использовать новые профессиональные и специальные знания как в процессе обучения, так и в непосредственной деятельности.
В-восьмых, это использование INTRANET, по которой передаются наиболее важные корпоративные новости, которые могут и должны использоваться в системе управления знаниями компании.
Например президент корпорации Ford Жак Насер еженедельно рассылает электронные послания с наиболее важными новостями 89 000 своих сотрудников по всему миру, контролируя переписку с наиболее важными из них по ключевым вопросам.
Интернет-менеджмент ориентирован на получение наибольшей отдачи в следующих пяти областях:
1 – рыночная активность компании, обеспечиваемая трансляцией профессиональных знаний и передового опыта по всей структуре;
2 – обслуживание клиентов, через неукоснительное соблюдение профессиональной этики. В некоторых компаниях даже ввели должность менеджер-киллер. Задача такого менеджера – «отстреливать» тех работников, которые регулярно нарушают этические и корпоративные нормы обслуживания клиентов;
3 – планирование деятельности с учетом тех инноваций, которые распространяются на работу всех филиалов и структурных подразделений;
4 – развитие персонала за счет обучения, горизонтальной карьеры, использования кадрового резерва, стажировок и творческих командировок;
5 – сотрудничество в рамках различных проектов позволяет непосредственно реализовать методологию бенчмаркинга, чтобы перенести передовой опыт от сотрудничества с другими компаниями и партнерами в практику своей непосредственной деятельности.
|
|
|
Затраты, необходимые для реализации обучающего Интернет-менеджмента, как правило, окупаются в течение годового цикла деятельности компании и, одновременно, способствуют формированию стратегических конкурентных преимуществ.
Литература:
1. Глушаков В.Е. Современные технологии управления персоналом: Мультимедийный учебник. – Мн.: МФ МЭСИ, 2006.
2. www.Manchester Inc.
3. Глушаков В.Е. Коучинг: развитие потенциала человеческих ресурсов. – Мозырь: ООО ИД «Белый ветер», 2008.
4. Weggeman M. Wissensschaftmanagement. Bonn. 1999, s. 44.
5. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. Пособие. – Мн.: ФУ Аинформ, 2006. – с. 134-137.
6. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. - Мн.: Беларусь, 1989. – с. 123-126.
7. Малевич И. Азиатский треугольник драконов. – М.: ИНФРА-ПРЕСС, 2006.
8. Глушаков В.Е. Психология корпоративного управления – Мн.: «Ковчег», 2008.
9. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с. 205-215.
10. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник для программы МВА. – М.: ИНФРА-М, 2005.
|
|
|
