 |
организационных конфликтов
|
|
|
|
Основной причиной организационного конфликта, т.е. его источником, является базовое противоречие между формальными и неформальными связями.
Существует несколько подходов к классификации организационных конфликтов. Рассмотрим основные из них.
1 подход. Причины организационных конфликтов можно классифицировать на объективные, которые не зависят от личности, и субъективные, которые рассматривают конфликт как свойство человеческого характера, стремление к первенству, доминированию, к конфликтному поведению (рис. 6).
Рис. 6. Причины организационных конфликтов.
Рассмотрим объективные причины организационного конфликта:
А) управленческие причины: неточность правил, регламентов; низкое качество должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей;
Б) организационные причины: ограниченность ресурсов; объективное расхождение целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации.
Рассмотрим группу причин, носящих субъективный характер:
А) организационно-управленческие причины – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя;
Б) правовые причины – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива;
В) психологические причины – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка.
|
|
|
2 подход. Э.Берна выделял конкретные причины организационных конфликтов, а именно:
1) социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в организации, в коллективе);
2) причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);
3) причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);
4) причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;
5) причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти; неопределенность вопросов подотчетности и т.п.;
6) ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или работников и т.п.;
7) факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;
8) поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.
3 подход. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие причины организационных конфликтов:
1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения);
2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы);
3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…);
|
|
|
4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении);
5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.
Существуют также и факторы, которые могут только усугубить потенциальную причину конфликта, изменив ее статус из потенциальной в реальную, а именно:
1. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.
2. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
3. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.
4. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.
5. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.
С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Глава 2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРИЧИН ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
Для быстрого предотвращения организационного конфликта или его конструктивного разрешения в кратчайшие сроки необходимо прежде всего выявить его причину. Выявить причину организационного конфликта, возникшего в организации, можно с помощью следующих методов: 1) метод мозгового штурма, 2) метод экспертных оценок, 3) анализ документов, 4)интервью. Рассмотрим предложенные методы более подробно.
|
|
|
Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма один из наиболее известных и применяемых для коллективного поиска решений. Его создал в 50-е годы американский исследователь А. Осборн. Основная цель метода – настроить группу специалистов так, чтобы каждый из них сделал как можно больше предложений по обсуждаемой проблеме.
Метод мозгового штурма – это метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвинутых участниками спонтанно.
Проведение метода. Основная цель проведения данного метода – это выявление причин(ы) организационных конфликтов, которые возникают в организации. Поводит мозговой штурм ведущий. Мозговой штурм будет проводится в виде обычного заседания, т.е. ведущий по очереди будет опрашивать участников по заданной проблеме. Ведущим может быть либо руководитель предприятия, либо начальник отдела кадров, либо главный специалист службы управления персоналом. Работу проводят в несколько этапов: 1) подготовка, 2) проведение штурма, 3) группировка, оценка и отбор идей. Рассмотрим каждый их этапов более детально.
1 этап. Подготовка. При подготовке мозгового штурма необходимо ответить на следующие вопросы: почему это необходимо, где должно быть сделано, кто должен сделать, что конкретно и как должно быть сделано и др.
На данном этапе необходимо:
1. Четко сформулировать проблему (в данном случае это повышенный уровень организационных конфликтов);
2. Поставить цель (выявление основных причин организационных конфликтов);
3. Подготовить всю необходимую информацию для проведения штурма (например, это может быть информация о компании, о ее сотрудниках, о тех конфликтах, которые уже возникали, об их последствиях и т.д.)
4. Осуществить выбор участников творческой группы, а именно: постоянное ядро и временные участники. К постоянному ядру относятся работники, обладающие богатым творческим воображением и фантазией, с аналитическим складом мышления, квалифицированные специалисты, которые уже не первый раз принимают участие в таких мероприятия. Ими могут быть ведущие специалисты, руководители подразделений и т.д. К временным участникам относят работников, которые приглашаются для решения конкретной проблемы, что входит в их компетенцию Ими могут быть психологи, работники службы управления персоналом и т.д. Число участников должно быть 5-15 человек.
|
|
|
2 этап. Проведение штурма. Штурм длится 30-45 мин. Ведущий рассказывает участникам проблему и цель проведения штурма и затем участники приступают к обсуждению. Обсуждение проводят в быстром темпе. Идеи высказываются коротко. Все идеи фиксируют в протоколе. Каждому участнику по очереди дают высказаться, при чем это может быть в виде изложения своей идеи, которую еще никто из участников не высказывал, или в виде дополнения идеи, которая уже была кем-то из участников предложена.
Очень важно соблюдать правила проведения данного метода:
ü Главное — количество идей. Не надо делать никаких ограничений;
ü Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Идеи оцениваются после их фиксации;
ü Необычные и даже абсурдные идеи должны приветствоваться;
ü Необходимо комбинировать и улучшать любые идеи;
ü Авторство идей не должно соблюдаться;
ü Идеи выдвигаются по очереди, один участник – одна идея;
3 этап. Оценка и отбор идей. Участники оценивают все идеи, которые были предложены, проводят их оценку и отбирают те, которые вызвали наибольший интерес. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
В результате проведения данного метода руководитель компании (или др. ответственное лицо) выявляет основную причину (причины) возникновения организационных конфликтов.
Для успешного проведения мозгового штурма необходимо создать благоприятную атмосферу, чтобы участники не стеснялись высказывать свои идеи (организовать круглый стол, предложить участникам кофе и т.д.).
Метод экспертных оценок
Метод экспертных оценок – метод анализа и обобщения суждений и предположений с помощью эксперта.
|
|
|
Для более эффективного использования данного методы в качестве экспертов необходимо выбрать работников разного квалификационного и должностного уровня. Количество экспертов должно быть в интервале 15-25 работников.
Для выявления причин организационных конфликтов экспертам необходимо оценить разработанную таблицу. Той причине, которую они считаются наиболее ключевой присвоить 1 бал, а наименее значимой причине – 7 баллов.
| Причины организационных конфликтов | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт5 | Эксперт N |
| Управленческие | ||||||
| Организационные | ||||||
| Организационно-управленческие | ||||||
| Правовые | ||||||
| Психологические | ||||||
| Морально-этические | ||||||
| Информационные |
Затем считаем суммарное значение по каждой причине, и та, которое набрала наименьшее количество баллов по мнению экспертов будет являться ключевой, а наибольшее – наименее значимой.
Рассмотрим характеристики причин организационных конфликтов:
А) управленческие причины: неточность правил, регламентов; низкое качество должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей;
Б) организационные причины: ограниченность ресурсов; объективное расхождение целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации.
В) организационно-управленческие причины – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя;
Г) правовые причины – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива;
Д) психологические причины – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка;
Е) морально-этические причины – отрицание некоторых общественных норм и ценностей, правил поведения, ожиданий данного коллектива или группы);
Ж) информационные причины – неполные или неточные факты о каком-либо объекте, процессе и т.д. (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.
Интервью
Интервью – устный метод опроса в основе которого лежит непосредсвенный или опосредованнный контакт интервьюера с респондентом.
В качестве интервьюера может выступать либо сам руководитель, либо линейный руководить подразделения, либо сотрудники службы управления персоналом. Желательно чтобы это была женщина. Это зависит от сферы деятельности предприятия, от его масштаба, структуры и др. показателей. Желательно чтобы это была женщина
В качестве респондентов могут выступать работники, желательно различного должностного и квалификационного уровня.
Интервью будет проводиться по месту работы, в свободной форме, при личной встрече.
Общие вопросы для интервью.
Ваш пол?
Ваш возраст?
Каков Ваш стаж работы на данном предприятии?
Как Вы относитесь к своей работе?
Устраивают ли Вас условия Вашего труда?
Согласитесь ли Вы перейти на другую работу?
Что Вы можете сказать о своих коллегах?
Часто Вы вступаете со своими коллегами в конфликты? В чем причины данных конфликтов?
Хотели бы Вы общаться со своими коллегами ближе?
Как бы Вы отнеслись к общению с коллегами в нерабочее время?
Поддерживают ли Вас коллеги в трудную минуту?
Пользуетесь ли Вы авторитетов у своих коллег?
Часто ли у Вас с коллегам бывают разногласия? Почему?
Уважаете ли Вы своего руководителя?
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель авторитетом у своих подчиненных?
Считаете ли Вы допустимым критиковать начальство?
Критикуете ли Вы руководителя?
Спорите ли Вы с коллегами?
Как Вы ведете себя, когда Ваши коллеги спорят между собой?
Как Вы относитесь к критике в свой адрес?
Стараетесь ли Вы смягчать критику в адрес вашего коллеги?
Как Вы относитесь к самокритике?
Знаете ли Вы свои должностные обязанности?
Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками из-за неточности правил, регламентов,непродуманности распределения должностных обязанностей?
Поручают ли Вам то, что делать по должностным обязанностям Вы не должны?
В какой форме Вам легче излагать свою точку зрения (мнение, оценку)?
Как Вы относитесь к поручениям выступать с докладом, сообщением, информацией на каком-либо мероприятии?
Вам предлагают выехать в командировку в город, где Вы никогда не бывали. Как Вы отнесетесь к этому?
Легко ли Вы вступаете в контакт с другими людьми?
Когда Вы разговариваете с кем-либо, то Вы больше говорите или слушаете?
Трудно ли Вам слушать до конца длинные и подробные объяснения?
Как Вы относитесь к людям, которые отстаивают свою точку зрения?
Раздражаетесь ли Вы, если приходиться долго ждать в очереди?
Как Вы реагируете на шутку, объектом которой становитесь?
Что чаще всего является причиной Ваших столкновений с коллегами?
Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать устоявшиеся в коллективе традиции?
Есть ли в Вашем организации нарушения трудовой, законодательной дисциплины?
Вы довольны своей должностью?
Устраивает ли Вас ваша заработная плата?
Во время вам выплачивают зарплату?
Если у Вас есть конкретные предложения, направленные на снижение степени конфликтности Вашего коллектива, расскажите о них.
Метод анализа документов
Метод анализа документов – метод сбора данных в ходе исследования системы управления, основанный на интерпретации и применения информации зафиксированной на бумажном, электронном или ином носителе.
Очень часто причиной организационных конфликтов на предприятии является низкое качество должностных инструкции или их несоответствии реальным обязанностям работникам, нарушение трудовой дисциплины, условий труда работников и т.д. В ходе анализа документов можно выявить причины, которые могут породить конфликт и предотвратить их. Прежде всего это анализ устава предприятия, учредительных документов, трудовых договоров, должностных инструкций, правил, регламентов, график отпусков и т.д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение следует отметить, что анализ различных методов к определению причин организационных конфликтов, возникающих в организации позволяет сделать вывод о том, что изучение этого феномена, его особенностей в трудовом коллективе очень актуально.
Как уже было сказано выше, без конфликтов жизнь человека невозможна, поэтому с легкостью можно сделать вывод о возможности и необходимости практического применения результатов данной работы, а именно – представленного опросника, таблицы для экспертного анализа, направленного на выявление причин, порождающих конфликты в трудовом коллективе.
Проведение такого исследования в конкретном трудовом коллективе позволит выявить характерные черты причин организационных конфликтов, а также дать практические рекомендации по выбору методов их выявления в конкретном трудовом конфликте, путей устранения причин конфликтов, а также мер и способов по преодолению возникших конфликтов.
Кроме того, выявленное отношение работников к конфликтам позволит руководителю или менеджеру сделать выводы о возможности использования конфликтов в конструктивных целях, к примеру, для нахождения компромиссных решений или наилучших вариантов функционирования коллектива.
Таким образом, в заключение данного исследования стоит отметить, что проблема представляется весьма актуальной и предполагает проведение дальнейшего теоретического и экспериментального изучения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 115с.
2. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2005. –182с.
3. Гвишиали Д.М., Лапина Н.И. Краткий словарь по социологии – М.: Академия, 2006. – 195с.
4. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации – М.: ИНФРА-М, 2006. – 167с.
5. Калашников Д. Конфликты в организации: социально – конфликто-логический уровень анализа по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом, 2008. – № 7. – 17с.
6. Кузьмина Е.С., Семенова В.Е. Коллектив, личность, общение. Словарь социально-психологических понятий. – СПБ.: Профессионал, 2004. – 96с.
7. Красовский Ю.Д. Систематизация. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 98с.
8. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель... – М.: Дело, 2009. – 38с.
9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. – М.: Вентана-Граф, 2005. –115с.
10. Организационное поведение: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев и др.; Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача. – 2-е изд., испр. - М.: Изд. Центр «Академия», 2006. – 60с.
11. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Управленческие решения. Словарь – СПБ.: Азбука, 2002. – 174с.
12. Федосеев В.Н, Капустин С.Н. – М.: «Экзамен», 2007. – 368с. –(Серия «Магистр делового администрирования»).
13. Черняк Т.В. Принятие управленческих решений. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2008. – 12с.
[1] Давыдов В.В. Российская педагогическая энциклопедия – М.: Большая Российская Энциклопедия, 1999. – стр.467
[2] Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология. Словарь – СПБ.: Азбука, 2002. - стр. 174
[3] Кузьмина Е.С., Семенова В.Е. Коллектив, личность, общение. Словарь социально-психологических понятий – СПБ.: Профессионал, 2001. – стр. 96
[4] Семенов В.В. Философия: итог тысячелетий – М.: ПЦН РАН, 2000. – стр.74
[5] Гвишиали Д.М., Лапина Н.И. Краткий словарь по социологии – М.: Академия, 2000. - стр.122
[6] Сергоманов П.А. Содержание и динамика конфликтов учения-обучения в младшем школьном возрасте – М.: Просвещение, 2003. – стр.3
[7] Оппонент - это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных исходных или по сравнению с вашими.
[8] Мотив (от франц. motiv - побуждение) – побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением своей потребности.
|
|
|
