Успех хорошего руководителя отражается в успехе его сотрудников

Я могу заверить вас, что в Mary Kay® эгоистично настроенный Независимый Лидер бизнес-группы не сможет быть успешным. Чтобы добиться успеха в своем бизнесе, он должен думать о том, что хорошо для людей в его команде, а не для него самого. Если Лидер бизнес-группы пытается манипулировать людьми, она неизбежно потерпит неудачу. Ее успех, как и успех любого руководителя, напрямую зависит от успеха ее Консультантов. Лишь искренне заботясь о своих Консультантах по красоте, она может добиться того, что они захотят работать более эффективно. Если же они этого не захотят, они просто не будут этого делать. Хотя как для мужчин, так и для женщин забота со стороны руководителя служит мотивационным фактором, я на собственном опыте убедилась, что женщины обычно быстрее на это реагируют. Возможно, женщина лучше откликается на заботливое отношение благодаря своей чувствительности. Она чаще реагирует сердцем, а не умом.

Любовь, а не выгода часто заставляет членов бизнес-группы демонстрировать значительную лояльность по отношению к заслуживающему этого Лидеру. Например, у одного нового Лидера бизнес-группы возникли серьезные личные проблемы, из-за чего эффективность ее работы падала на протяжении двух месяцев. Если бы показатели продаж в третьем месяце не улучшились, она рисковала бы потерять свой статус Лидера бизнес-группы. Еще больше осложняло ситуацию то, что это произошло в январе, когда морозы не давали никому выйти из дома. К концу третьей недели третьего месяца ее показатели продаж все еще не достигли достаточной величины.

Это была очень приятная женщина, которую все любили. Зная о серьезных последствиях, которые наступят, если продажи к концу месяца не достигнут требуемого уровня, два ее Независимых Консультанта связались с остальными членами группы и объяснили, что подразделение сохранится, только если они будут действовать сообща. И, движимые привязанностью к своему руководителю, они сумели добиться повышения эффективности работы.

Такая сильная мотивация зачастую наблюдается, когда между работниками и их руководителем есть искренняя эмоциональная связь, когда они его уважают и симпатизируют ему. Совершенно очевидно, что люди не будут развивать бурную деятельность ради своего руководителя, если он им неприятен. Лояльность сотрудников не достается руководителю автоматически. Она не является бесплатным приложением к должности. Ее нужно завоевать. Поэтому, когда наступают тяжелые времена, человек, которого не любят, не получит необходимой поддержки от членов своей команды. Вместо этого они могут начать противодействовать своему руководителю.

Важно осознавать, что понятие "хороший человек" не означает, что руководитель, будучи хорошим человеком, должен всегда со всеми соглашаться. Хороший руководитель должен уметь сказать «нет», когда это необходимо. Однако он должен быть одновременно и мягким, и жестким. Например, он не может принять решение о необоснованном повышении зарплаты лишь для того, чтобы повысить свою популярность. Однако он не может и отклонить просьбу о повышении, используя такие недостойные отговорки, как: "Я не только не дам тебе прибавки, но и вообще не думай, что заслуживаешь того, что я плачу тебе сейчас ". Лучший способ отклонить подобную просьбу – оценить эффективность работы данного сотрудника в сравнении с потребностями компании и тактично отказать, ссылаясь на показатели производительности труда. Некоторые люди умеют так деликатно говорить «нет», что те, кому это адресовано, не чувствуют себя обиженными. Такие руководители могут даже скрасить отказ поощрением, например, сказать: «Давайте подумаем, что вам необходимо сделать в течение ближайшего года, чтобы заслужить повышение зарплаты».

Некоторые лидеры избегают говорить «нет», потому что они не хотят никого обидеть. Они ничего не предпринимают в надежде, что проблема исчезнет сама собой. Однако попытки избежать конфронтации, уступая людям во всем, не означают, что вы хороший руководитель. Это признак слабости. Возможно, такие хорошие парни и приходят последними.

В хорошо управляемых, растущих корпорациях руководители могут доказать свою ценность, лишь помогая другим. Обычно продвижение по службе в таких компаниях происходит в результате их роста: по мере открытия новых должностей возникают новые возможности. Следовательно, руководители могут назначать хороших работников на должности, которые освободились в результате продвижения по службе вышестоящих сотрудников либо были созданы. Успех руководителя отражается в успехе его подчиненных.

Я согласна со словами из Библии: "Кому много дано, с того много и спросится". Хороший руководитель знает, что в его обязанности входит помощь другим сотрудникам организации. Он также знает, что лучший способ помочь другим – сделать их сильнее, чтобы они могли помочь себе сами. Если же вы доводите помощь людям до такой степени, что они начинают от вас зависеть, весьма вероятно, что это вызовет у них обиду – и они будут винить в этом вас.

Есть одна старая история про канадских гусей, которые каждую зиму мигрировали за сотни миль в теплые края и каждую весну возвращались обратно в поля, окружавшие одну канадскую деревушку. Деревенские жители любили этих красивых птиц и каждый год с нетерпением ожидали их возвращения. Однажды весной из-за необычно холодной погоды земля промерзла, и кормиться гусям было нечем. В ожидании их возвращения местные жители разбрасывали на улице корм и строили укрытия. Они хотели помочь гусям выжить до тех пор, пока не установится более теплая погода.

Им было так приятно видеть, с какой охотой гуси приняли их помощь, что они продолжали кормить их всю весну и лето. Но когда наступила осень, дикие гуси не улетели на юг. Они настолько разжирели, что крылья уже не могли оторвать их тяжелые тела от земли. Когда на улице похолодало, они просто проковыляли в укрытия, построенные деревенскими жителями, и, как гласит легенда, больше уже никогда не летали.

Мы хотим помогать людям, но не хотим повторять ошибку жителей канадской деревни. Я всегда говорю, что каждый Консультант по красоте должен сам позаботиться о своем выживании. Мы помогаем им в этом путем поощрения и интенсивного обучения.

У каждого Консультанта по красоте имеется доступ к образовательной программе, обучение по которой происходит без отрыва от работы. Эта программа помогает узнать обо всех особенностях продукта, развить навыки человеческих взаимоотношений, изучить бизнес-процессы и научиться эффективно управлять своим временем. Кроме того, мы создали "Группу задающих тон", в которую Лидер бизнес-группы отбирает наиболее успешных работников своего подразделения и помогает им получить особую привилегию, предоставляемую компанией, – использование VIP-автомобиля. После того как Лидер бизнес-группы помогла четырем Консультантам по красоте заслужить использование служебных автомобилей, она сама получает право использовать символ превосходства – розовый "Кадиллак".

В 1969 году пятерым лучшим Независимым Лидерам бизнес-групп в торжественной обстановке были вручены первые ключи от розовых «Кадиллаков». Сегодня существующая в Mary Kay® программа предоставления автомобилей широко известна по всему миру. Эта программа получила настолько широкий резонанс, что розовый автомобиль ассоциируется с Mary Kay® даже у тех, кто больше ничего не знает о компании.

Как я уже упоминала, высшей наградой для Консультантов по красоте в нашей организации является большой шмель, покрытый бриллиантами. Мы считаем, что это отличный символ, поскольку много лет назад специалисты в области аэродинамики «доказали», что шмель не может летать: у него слишком слабые крылья и слишком тяжелое тело. К счастью, шмель ничего об этом не знает. Мы в Mary Kay® учим людей, как расправить крылья и самим полететь. Я не знаю лучшего способа обучения.