 |
Пять этапов формирования группы
|
|
|
|
1) начальная стадия формирования (неопределенность структуры группы, ее целей);
2) внутри групповой конфликт (борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы (если это формальная группа - за неформальное лидерство);
3) обеспечение сплоченности членов группы (отношения между членами группы более тесные и сплоченные, одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе);
4) стадия наивысшей работоспособности и производительности (энергия ее членов направлена на обеспечение эффективной работы и производительности достижение высоких результатов);
5) заключительная стадия (для временных групп выполнение задач становится заключительной стадией их существования; производительность работы группы в этот период может заметно снизиться).
Условия, влияющие на эффективность работы групп представлены на рис. 3.
Внешние условия. Чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является и определяется стратегией развития организации, принятой в организации системой подбора персонала, системой оценки работников и их поощрения, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, ресурсами организации, организационной культурой организации.
Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.
Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов, т.е. от их способностей и личностных качеств. Что каждый участник группы может и насколько успешно он будет это делать в группе.
|
|
|
Структура группы представлена на рисунке. 
Почти каждая группа имеет своего формального лидера, определяющего моральный климат, взаимоотношения в коллективе и эффективность работы коллектива.
За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли - модели поведения, ожидаемые от него в соответствии с тем местом в группе, которое он занимает.
Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения. Нормы могут быть формализованы в определенных документах и неформализованы, оказывая наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм:
1) непосредственное выполнение работы и ее качества;
2) распределение ресурсов внутри группы;
3) касаются внешних факторов, например внешнего вида сотрудников.
Статус - положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным.
При выполнении конкретной задачи малые группы оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты у групп, в которые входят 12 человек и более.
Если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием для успешного выполнения задания.
Сплоченность группы и эффективность ее работы - степень удовлетворенности членов этой группы совместной работой и привлекательности перспективы продолжения совместной работы.
Сплоченность группы определяют время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы, ее состав; внешние условия; прежние успехи или неудачи достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов.
|
|
|
Рисунок - Эффективность группового процесса
Зависимость между сплоченностью группы и производительностью труда ее участников определяется также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.
Для более полного рассмотрения групповых форм работы необходим анализ проблемы группового принятия решений. Каковы, например, достоинства такого группового метода принятия решений, как метод мозгового штурма? К достоинствам этого метода принятия решений можно отнести: разносторонний опыт, множественность вариантов, лояльность (готовность выполнять решения), законность, меньше субъективизма.
Вместе с тем при групповом принятии решений могут возникать проблемы: «размытая» ответственность, соглашательство, доминирование отдельных членов группы, групповые формы работы также предъявляют жесткие требования к коммуникации, увеличение времени для принятия решений.
Таким образом, групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важны демократичность принятия решений и широкое участие всех членов группы в изыскании резервов для достижения поставленной цели.
Индивидуальноепринятие решений скорее всего будет более эффективным в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходима персональная ответственность за его последствия.
Для объективной оценки работы друг друга следует:
• начать с положительного;
• не критиковать работника как личность;
• концентрироваться на фактах;
• контролировать эмоции;
• говорить о том, что находится в сфере контроля (конструктивность критики);
• стремиться к взаимопониманию и сотрудничеству.
3. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Проблема лидерства неотделима от понимания сущности современных тактических приемов власти и зависимости людей в организации.
Лидерство рассматривается в первую очередь как способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным или неформальным, т.е. несанкционированным организационной структурой. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.
|
|
|
Различные подходы к проблеме лидерства могут быть условно разделены на следующие основные группы:
- теории личностных качеств лидера;
- поведенческие теории лидерства;
- теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
-теории харизматических качеств лидеров.
Теории личностных качеств лидера. На основе результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. Наиболее общими из них являются: честолюбие; энергичность; желание вести за собой других; честность и прямота; уверенность в себе; наличие способностей и знаний. Отличия лидера (соврем. подходы): эмоциональная культура, гибкость, умение чувствовать ситуацию. Как результат поиска методов отбора такого человека, который успешно справился бы с выполнением ролью лидера, была подведена научная база под осуществление процессов отбора (тестирование руков\лей) и продвижения руководящих кадров.
Неудачи ранних исследований черт личности заставили исследователей — с конца 1940-х до конца 1960-х годов — выбрать другое направление поиска, которым стало поведение лидеров. Появившиеся в результате поведенческие теории лидерства (behavioral theories of leadership) были связаны с попытками найти нечто уникальное в поведении эффективных лидеров.
Мичиганская исследовательская группа также пришла к выводу о наличии двух поведенческих характеристик у лидеров, которые они обозначили как “ориентацию на работников” и “ориентацию на производство”. Лидеры, чье поведение ориентировано на работников (employee_oriented), особое внимание уделяют межличностным отношениям; они демонстрируют искренний интерес и индивидуальный подход к каждому из своих подчиненных. В отличие от них, лидеры, чье поведение ориентировано на производство ( production_oriented), основное внимание уделяют техническим аспектам работы. Главное для них — выполнение поставленных задач, а к своим подчиненным они относятся лишь как к средству для достижения этой цели.
|
|
|
Графическое представление двумерного в и дения стилей лидерства разработали Роберт Блейк и Джейн Мутон. Они предложили так называемую управленческую решетку (managerial grid), в основе которой лежат два стиля — “забота о людях” и “забота о производстве”.
Модель ситуационного лидерства Фидлера (Fiedler leadership model) гласит, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с его подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.
Фидлер полагал, что базовый стиль лидерства, присущий каждому человеку, представляет собой ключевой фактор его успеха как лидера. Поэтому Фидлер начал свои исследования с того, что попытался определить и понять этот базовый стиль. С этой целью он разработал анкету оценки наименее предпочитаемого сотрудника (least_preferred co_worker questionnaire — LPC) содержащую 16 пар антонимичных прилагательных (таких как приятный/неприятный, эффективный/неэффективный, открытый/замкнутый, дружелюбный/враждебный). Цель LPC — определить стиль лидера (ориентированный на задачу или ориентированный на человеческие отношения). Респонденту предлагается вспомнить всех людей, с которыми ему приходилось работать, и описать человека, работа с которым была ему наименее приятна, оценив каждую из 16 пар антонимичных прилагательных, характеризующих этого человека, по шкале от 1 до 8 баллов. Фидлер полагал, что то, как респонденты оценивают своих коллег, говорит о них самих больше, чем о людях, которых они оценивают. Если наименее предпочитаемый сотрудник описывался в относительно положительных тонах (высокая LPC_оценка), данный респондент заинтересован в хороших отношениях со своими коллегами. Иными словами, если вы дали человеку, с которым вы меньше всего хотели бы работать, довольно положительное описание, Фидлер сказал бы, что вы ориентированы на человеческие отношения. В то же время, если вы описали наименее предпочитаемого сотрудника в отрицательных тонах (низкая LPC_оценка), значит, вы заинтересованы главным образом в производительности, и Фидлер отнес бы вас к категории людей, ориентированных на задачу.
После того как базовый стиль лидерства определен, необходимо удостовериться в том, что лидер соответствует имеющейся ситуации. Фидлер выделял три ситуационных фактора:
1. Отношения между лидером и подчиненными. Степень уверенности подчиненных в своем лидере, а также степень их доверия и уважения к нему.
2. Структура задачи. Степень структурированности или неструктурированности распределения задач между служащими.
|
|
|
3. Должностные полномочия. Степень контроля, которой лидер обладает над такими переменными власти, как прием на работу и увольнение работников, производственная дисциплина, продвижение по службе и повышение заработной платы.
Следующий этап в модели Фидлера — это оценка ситуации с точки зрения указанных трех ситуационных переменных. Отношения между лидером и подчиненными могут быть хорошими или плохими, структурированность задачи — высокой или низкой, а должностные полномочия — сильными или слабыми. Таким образом, Фидлер утверждал: чем лучше отношения между лидером и подчиненными, тем лучше структурирована работа, и чем сильнее должностные полномочия лидера, тем больше его влияние.
Теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Некоторые из этих качеств:
1 Стратегическая цель и умение четко формулировать ее. Харизматический лидер имеет стратегическую цель — выраженную в виде некой идеализированной перспективы, — которая обещает “лучшее будущее”; также он способен понятно объяснить другим людям, насколько важна эта стратегическая цель
2 Личный риск. Харизматический лидер готов принять на себя высокий личный риск
и большие расходы и даже принести себя в жертву во имя достижения стратегической цели
3 Чувствительность к окружению. Харизматический лидер способен реально оценивать ограничения внешнего окружения и ресурсов, которые требуются для осуществления соответствующих перемен
4 Чувствительность к потребностям подчиненных. Харизматический лидер видит
способности других людей и бережно относится к их чувствам и потребностям
5 Нестандартное поведение. Харизматический лидер демонстрирует новые и нестандартные модели поведения.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.
Власть — это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость.
Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны: лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным, власть же может распространяться во всех направлениях.
Можно выделить четыре основных направления, позволяющих влиять на поведение людей в нужном для держателя власти направлении:
• власть, основанная на страхе;
• власть, основанная на убеждении;
• власть, основанная на вознаграждениях;
• власть, основанная на владении важной информацией.
Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.
К основным источникам власти могут быть отнесены структура организации, которая предусматривает получение формальной власти, определенные личностные качества, знания.
Основной постулат власти — зависимость: чем сильнее зависимость, тем сильнее может быть власть. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.
Семь основных тактических способов власти:
• убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей);
• дружелюбие;
• коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
• соглашение;
• требования считаться с установленными правилами;
• обращение к авторитетам;
• применение санкций (системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы, подкрепленная удовлетворенностью от выполняемой работы и занимаемого в организации положения.
Манипулированию властью и политической борьбе в организации чаще всего способствуют две группы факторов:
• индивидуальные (мотивация, степень агрессивности и др.);
• организационные («размытая» ответственность, отсутствие четкой системы оценки персонала).
Манипуляции предусматривают:
- селективную подачу информации; - акценты на успехах;
- соглашательство; - лесть;
- перекладывание вины на обстоятельства и других людей; - «выгодные ассоциации».
4. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Развитие современной организации немыслимо без использования современных методов управления конфликтами. Долгое время существовала точка зрения, что конфликтов надо избегать. Сегодня актуальные иные подходы: менеджеры должны уметь создавать функциональные конфликты в организации.
Конфликт — это процесс, который возникает в том случае, когда одна сторона начинает ощущать негативное воздействие на нее другой стороны.
Отношение к конфликту:
Существуют три подхода к оценке конфликта:
1. традиционный подход (1930-1940гг.) - конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой;
2. (конец 40-х - середина 70-х гг.) конфликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы;
3. современный подход к конфликту - постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.
|
|
|
