Расцвет концепции самоуправления

Послевоенное поколение ведущих теоретиков менеджмента, включая В. Эдвардса Деминга, Питера Друкера и Уорена Бенниса, выдвинуло убедительные свидетельства в пользу самоуправления, демократичного лидерства и личного участия, развенчав иерархическую, бюрократи­ческую, нисходящую систему менеджмента. Деминг, который после Второй мировой войны участвовал В формировании нового японского менеджмента и выступил инициатором идеи общего управления каче­ством, писал:

Преобладающая ныне система управления разрушает личность. Люди от рождения обладают внутренней мотивацией, самооценкой, чувством собственного достоинства, стремлением к обучению и на­ходят этот процесс весьма интересным. Разрушающее воздействие люди начинают испытывать чуть ли не с пеленок - приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, любимчики и так далее вплоть до окончания университета. С началом трудовой деятельности люди понимают, что каждый отдельный сотрудник, целые команды и под­разделения делятся по определенному принципу — сливки для тех, кто сверху, взыскания для тех, кто снизу. Управление по целям, кво­ты, премиальные, бизнес-планы, внедряемые не как единые для всей компании по вертикали и горизонтали, вызывают дальнейшее от­торжение у людей указанных выше полезных качеств, что может иметь неизвестные и не поддающиеся измерению убытки.

В 1980-е гг. Питер Друкер, создав глубокий образ новой организа­ции, призывал к отказу от традиционных функций менеджмента. По­лагая, что организации должны быть разделены на ряд автономных подразделений, он рассчитывал на то, что лица, непосредственно за­нятые в процессе производства товаров и услуг, смогут теперь само­стоятельно принимать решения. В организациях, находящихся в со­стоянии стагнации, среднее управленческое звено должно было быть замещено автономными самоуправляемыми командами, способными к эффективной работе без управления на микроуровне.

Таблица 3.1. Теория X и теория Y: сравнительный анализ

С точки зрения Друкера, лидеры определяют направление развития организации и формируют определенное видение, подобно тому как первая скрипка дирижирует отдельными исполнителями и целыми груп­пами инструментов. Здесь каждый исполнитель несет ответственность за определение собственных задач, взаимопонимание с другими члена­ми группы, принятие собственных решений. Лидеры поощряют самодисциплину и самоуправление, поддерживают личную ответственность, выстраивают такие внутренние и внешние взаимоотношения, которые делают целое чем-то большим, чем сумма составных элементов.

Уоррен Беннис, близкий друг и последователь Мак-Грегора, дополнил теорию самоуправления, четко разграничив понятие менеджмен­та и лидерства. В своей классической работе "Становление лидера", а также в последующей дополненной версии, вышедшей в соавторстве с Джоан Голдсмит, «Умение вести за собой: как стать лидером» Беннис тонко подмечает, насколько контрастны эти роли:

Различия между Менеджером и Лидером:

1. Менеджер осуществляет администрирование; лидер вносит новое.
2. Менеджер — это копия; лидер — всегда оригинален.
3. Менеджер поддерживает работоспособность; лидер обеспечивает развитие.
4. Менеджер принимает реальность; лидер исследует ее в поисках истины.
5. Менеджер сосредоточен на системе и структуре; в центре внима­ния лидера люди.
6. Менеджер полагается на железный контроль; лидер вызывает доверие.
7. Менеджера интересует ближайшее будущее; для лидера имеет - значение долгосрочная перспектива.
8. Менеджер спрашивает «как» и «когда»; лидер спрашивает «что» и «почему».
9. Менеджер всегда смотрит на практический результат, итоги; ли­дер смотрит на открывающиеся горизонты.
10. Менеджер следует определенной модели; лидер сам создает модель.

1. Менеджер принимает статус-кво; лидер бросает ему вызов.
2. Менеджер - это хороший служака; лидер сохраняет собственную личность, не вписывая ее в определенный шаблон.
3. Менеджер делает все правильно; лидер делает то, что нужно.

Последнее замечание, подчеркивающее различие между тем, чтобы заставить других делать все правильно, и тем, чтобы возглавить их и повести за собой в верном направлении, составляет суть описываемо­го нами исторического перехода. Наряду с тем что отдельные менеджеры могут смазать это различие, рядовые сотрудники всегда точно знают, когда ими управляют с помощью директив и когда их ведут за собой, всячески поддерживая их стремление найти верный путь. Если лидерство требует согласия, для менеджмента достаточно принужде­ния, и эта разница становится особенно ощутимой, когда рядовой пер­сонал не соглашается с предлагаемыми обстоятельствами.

Формулируя в одной из своих последних работ «Организуя гениев: Секрет креативного сотрудничества» роль лидера в «исключительных группах», Беннис призывает к новому стилю лидерства, который ни­как не согласуется с тем, как среднее управленческое звено столь лю­бит возводить бюрократические препоны для подавления творческих порывов. Когда организацию возглавляют люди, формирующие и под­держивающие работу самоуправляемых команд, имеющих внутреннюю мотивацию, они могут рассчитывать на генерацию идей, творческий порыв, крупный вклад в развитие компании. Беннис и его соавтор Патрисия Бидерман утверждают:

На современном этапе технологического развития, в сложно пост­роенном обществе, осуществление актуальных проектов требует координированных действий множества талантливых людей. Неза­висимо от того, состоит задача в том, чтобы выстроить новый биз­нес глобального масштаба или пролить свет на тайну человеческого мозга, один человек не может рассчитывать на то, что он сможет справиться со столь масштабной задачей самостоятельно, каким бы одаренным он ни был и какой бы кипучей энергией он ни обладал. Для любого сотрудничества на творческой основе исполняемые роли и установившиеся взаимоотношения будут целиком зависеть от об­стоятельств, диктуемых конкретным проектом.... Исключительным группам необходим весьма гибкий тип лидера, роль которого имеет больше общего с упрощением контроля, нежели с утверждением своего права на такой контроль. Талантливых людей, так же как и котов, нельзя заставить пастись стадом... Исключительные груп­пы должны иметь менее бюрократизированную структуру, чем у более заурядных образований. Высокоталантливые люди нередко испытывают острую неприязнь к менее талантливым управленцам средней руки.

Идеи Мак-Грегора, Друкера и Бенниса были преумножены и допол­нены столь многочисленной когортой авторов, что их упоминание зай­мет слишком много времени. Многие последователи не оставляют от принципов иерархии, бюрократии и безапелляционного стиля управ­ления камня на камне, указывая на неисчислимые системные пороки и практические проблемы менеджмента. Совокупное применение этих идей к современным условиям показывает, что то, что мы считали зна­чительной тенденцией, означает не что иное, как окончание эпохи ме­неджмента.