Влияние менеджмента на мотивацию

 

В то время как моральное состояние коллектива и отдельного сотруд­ника является чем-то вроде моментального психологического снимка, выхватывающего психологический фон в отдельно взятый момент вре­мени, мотивация дает некоторое представление о том, что заставляет людей менять себя или направлять свою энергию на достижение кон­кретной цели. Этой теме посвящены многочисленные работы, неред­ко предлагающие менеджменту те средства, которые могли бы стиму­лировать персонал работать лучше, быстрее, качественнее. Тем не менее в большинстве этих трудов редко проводится параллель между моти­вацией и негативным эффектом иерархических структур управления, бюрократических лабиринтов, авторитарного принятия решений и самой системы менеджмента. При этом широко известно, что, когда персонал ощущает свое влияние и значимость, участвует в командной выработке решений, когда не забывают о его мнении относительно проблем и достигнутых результатов, мотивация возносится на ранее недосягаемую высоту. Замечено, что люди, от которых ничего не за­висит, которые не разделяют общих ценностей и не знакомы с прин­ципами демократии, работают далеко не так охотно и упорно, как те, у кого все это есть.

Менеджмент мотивирует персонал извне, подталкивая его в нуж­ном направлении. Однако это неизбежно вызывает определенное, по­рой весьма значительное, сопротивление, которого может не быть при наличии внутренней мотивации. Сосредоточившись на поведенческих аспектах и практических результатах, менеджмент не учитывает те многомерные аспекты труда, значение которых несопоставимо боль­ше. Отметим среди них рост мастерства, накопление опыта, возможность воплотить новые идеи, увлеченность и самые высокие уровни мотивации. Эти параметры или аспекты могут поставить на пользу делу только истинные лидеры, ими нельзя управлять извне, тем более нельзя кого-то наделить такими полномочиями в приказном порядке.

В принципе мотивация — это ответ на вопрос о том, зачем это нуж­но в данном случае. Если спросить большинство наемных служащих, зачем они работают, основная масса ответит: «чтобы заработать на хлеб» или «чтобы купить, что захочу». То есть они рассматривают работу как инструмент удовлетворения своих потребностей, а не как потребность саму по себе. Тем не менее людям необходим осмыслен­ный труд, поэтому неудивительно, что в отношении своих увлечений ответы на тот же вопрос выглядят совсем иначе. Работа позволяет вы­разить собственную индивидуальность и определяет стиль и принци­пы наших взаимоотношений с другими людьми. Мы работаем из «люб­ви к искусству», ради удовольствия оказаться полезным, ради самовыражения. Все это не может существовать без принципов рав­ноправия, личного взаимодействия, участия, кооперации, наличия не­обходимых возможностей, внешнего одобрения.

Работа в иерархических организациях подразумевает работу тех, кто обладает большими возможностями, чем ты сам. В этом случае теряется вовсе или снижается удовольствие от работы, обусловлен­ное собственной значимостью для окружающих, самооценкой или просто радостью от того, что ты занимаешься любимым делом. Здесь мотивацию персонала подрывает явное противоречие между соб­ственной щедростью и эгоизмом. Организация использует мощней­ший фактор мотивации, разрешая персоналу объединяться в создан­ные в соответствии с демократическими принципами команды и управлять своей деятельностью самостоятельно. Это влечет за собой передачу таким командам полномочий в объеме, который позволяет принимать ответственные решения. Совместное обсуждение, интегрированность в рабочий процесс, делегирование ответственности дает повод для похвалы не только себе, но и всем окружающим. Эти прин­ципы определяют приоритет личности и личного развития, не говоря о социальном вкладе и сотрудничестве.

Доктрина организационной демократии и самоуправления незамыс­ловата:

· Каждый сотрудник наделен правом активного участия в процес­се принятия решений, имеющих для него значение.

· Каждый наделен равным правом быть выслушанным с должным уважением.

· Мнения всех сотрудников имеют равное значение.

· В достижении поставленной задачи каждый сам себе лидер.

· Всеобщее сотрудничество и кооперация должны обеспечивать оптимальные результаты.

 

Несмотря на опыт и приверженность делу отдельных менеджеров, менеджмент как система вступает с этими принципами в категориче­ское противоречие. Менеджмент снижает моральное состояние кол­лектива и полностью уничтожает мотивацию только из-за того, что неизбежно связан с практикой иерархического управления, форми­рования свода бюрократических правил и с авторитарным управлени­ем, тогда как обратный эффект гарантирован при условии сотрудни­чества, участия в процессе принятия решений, творческой реализации, самоуправления и увлеченности делом.

Глава 5

Негативное влияние менеджмента

На качество продукции и обслуживание потребителей

 

Для тех организаций, где ошибки считаются недопустимыми, типичны два вида отрицательно влияющих на производство моделей поведения. Во-первых, поскольку ошибки, допущенные руководством, считаются «чем-то невозможным», их принято не замечать, и не приходится говорить об их исправлении. Во-вторых, если ошибки совершаются людьми, стоящими ниже по служебной лестнице, то они просто утаиваются.

Джон Кяиз, «Форбс», 16 мая 1988 г.

 

В глобальной конкурентной среде задача постоянного, непрерывного улучшения качества товаров и производственных процессов, а также совершенствования системы отношений приобретет самое решающее значение. Тем не менее, несмотря на преданность делу отдельных ме­неджеров, сама система менеджмента никак не способствует тому, что­бы персонал стремился к повышению качества. Описанное Джоном Клизом отношение к ошибкам лишает организацию возможности улуч­шать качество, потому что оно неразрывно связано с прямым участием персонала в предотвращении или исправлении ошибок. Несколько лет назад Дореном Левиным, корреспондентом «The Los Angeles Times», на примере заводов Ford было рассмотрено негативное влияние менедже­ров на качество:

 

Жесткая, командная система управления, характерная для предпри­ятий Ford, с самого начала лишила людей всякого желания прояв­лять инициативу, делиться информацией друг с другом, совместно искать нетривиальное решение проблем. И это касается абсолютно всех подразделений компании по сей день.

Естественно, рядовой персонал опасался спорить со своим началь­ством. Статус менеджера измерялся в соответствии с количеством людей, находящихся у него в подчинении. За продвижение по слу­жебной лестнице между менеджерами существовала бешеная кон­куренция, при этом от подчиненных ожидалось, что они непремен­но должны показывать лояльность своему боссу. Чтобы оказаться в более выгодном положении, чем соперники, менеджеры скрыва­ли информацию от своих соперников и не позволяли своим под­чиненным сотрудничать с представителями конкурирующих отделов, что не могло не привести к возникновению ошибок, за­держек, перерасходам.

«Голубые воротнички» немногим отличались в этом смысле от своих коллег, занятых офисной работой, Рабочие практически не имели стимулов предлагать свои идеи по поводу улучшения качества и по­вышения производительности. Начиная с 1930-х гг. профсоюз ра­бочих автомобильной промышленности и руководство компании Ford находятся в состоянии перемирия, время от времени нарушаемого забастовками. Профсоюз не проявляет особого желания развивать более тесные отношения между своими членами и менеджментом, начальники цехов и участков относятся к советам отдельных рабочих с пренебрежением, тогда как именно они порой могут предложить простые, эффективные решения сложных проблем.

 

Описанная в данном репортаже неспособность к эффективному управлению представляет собой не частную проблему предприятий Ford, а является неотъемлемой чертой функционально-ролевой осно­вы менеджмента. Ведь менеджеры отвечают за то, чтобы товары и ус­луги соответствовали предписанным стандартам или нормам качества, тогда как ценность товаров и услуг зависит от их субъективно ощуща­емого качества, которое, в свою очередь, неразрывно связано с навы­ками, опытом, знаниями, интеллектом, энергией и настроем трудово­го коллектива.

 

Истинная природа качества

 

Качество нередко описывается как полное соответствие определен­ным стандартам и требованиям. Но это как бы сразу снимает вопро­сы о том, кто определяет эти стандарты, что они значат, что из них следует и каким будет конечный результат. Любая программа повы­шения качества товара или услуги неизбежно сопряжена с поиском компромиссного финансового решения, так как условие привлече­ния более квалифицированного труда и необходимость выделить продукцию из общего ряда неизбежно сопряжены с затратами, кото­рые отразятся на цене. Это вызывает у менеджмента желание описать качество определенным набором минимальных требований. В даль­нейшем издержки, связанные с улучшением качественных характе­ристик, можно измерить для продукции прибылью, для услуг — го­нораром, для действующего правительства — голосованием. Качество в каком-то смысле выменивается у потребителей на прибыль, у кли­ентов — на гонорары, а у граждан — на налоги. В каждом отдельном случае оно рассматривается пользователями товаров или услуг в свя­зи с его ценностью, то есть оценивается по критерию «цена-качество». Теоретически это дает организации возможность сопоставлять из­держки на оплату труда и материалы с результатами продаж, про­центом повторного обращения клиентов или результатами голосо­вания, оценивая на этой основе то, насколько эффективно были инвестированы соответствующие ресурсы.

Качество — это параметр, описывающий полезность товара или ус­луги, эффективность продукта в смысле использования по прямому назначению и даже его эстетической привлекательности, сопоставлен­ный с издержками на его производство. Аристотель писал, что «каче­ство — это не действие, а привычка». Более того, это состояние ума. Это акт проявления внимания и уважения к тем, кому предназначается дан­ный продукт. Это признание честности, мастерства, ценностного ряда и эффективности производителя или предприятия сферы обслуживания. В высшем смысле качество — это применение на практике «золотого правила», признающего за производителем или работником сферы об­служивания права потребителя, клиента, гражданина, — правила, оце­нивающего продукт или услугу как следствие акта творчества, когда своей работой гордятся, выполняют с любовью, принимают с благо­дарностью. Самым мощным стимулом производить высококачествен­ные товары и услуги будет радость от хорошо сделанной работы; в этом смысле качество служит индикатором осведомленности и на­мерений производителя. На основе функциональности, фантазии, мастерства и преданности своему делу формируются прямые меж­личностные связи, охватывающие людей, товары, услуги, обществен­ные отношения, — в этом ключе качество выражает уважение к само­му себе как к создателю.

Качеством нельзя эффективно управлять — ему можно способство­вать, на него можно вдохновить, им можно увлечь. Желание делать лучше и лучше, постоянно совершенствоваться, улучшать не только сам продукт, но и процессы его создания, связанные с этим процессом межличностные отношения, настроение от хорошо сделанной работы невозможно вызвать в приказном порядке. Качество подразумевает согласованность с собственными внутренними стандартами, внутрен­ними стандартами потребителей и коллег, а это связано с полным рас­крытием человеческого потенциала.

При обострении глобальной экономической конкуренции и резком росте затратной составляющей конкурентного преимущества часто удается добиться с помощью незначительных на первый взгляд улуч­шений в области качества, производительности и издержек, то есть конкурентное преимущество зависит прежде всего от приверженно­сти принципу «лучше, быстрее, дешевле». Наиболее успешные орга­низации всячески поощряют участие персонала в производственных проблемах и самоуправление в контексте улучшения качества, внедряя у себя принципы управления всеобщим (тотальным) качеством: правило шести сигм, кружки качества, команды по управлению качеством, те процессы укрепления сотрудничества которые помимо прибыли и издержек учитывают также психологический фактор.

Однако в большинстве организаций ответственные за поддержание качества менеджеры часто воспринимаются персоналом кем-то вроде современных инквизиторов, которые уговаривают, угрожают распра­вой, контролируют каждый шаг, действуют больше как «стражи каче­ства», что в принципе никак не может способствовать росту качества. Напротив, непосредственные исполнители рассматривают менедже­ров как инструмент исполнения наказания за несоответствие стандар­там и нормам, которые устанавливались без учета их мнения, относят­ся к ним как к надсмотрщикам, принуждающим работать больше, не обещая взамен компенсировать трудозатраты ни ростом оплаты тру­да, ни участием в прибылях.

На пути реального улучшения качества нужно по крайней мере отка­заться от услуг, предлагаемых на этом поприще менеджментом. Когда с менеджеров будут сняты посредническая функция и обязанность выс­тупать в качестве передаточного механизма и инструмента принужде­ния, когда рядовой персонал станет достаточно ответственным, чтобы стремиться к улучшению качества без внешнего принуждения, когда организация снимет завесу секретности и откроет командам прямой доступ к информации, коллегам и потребителям, когда персонал будет иметь долю в финансовых результатах компании и когда у персонала будет достаточно полномочий, чтобы решать возникающие проблемы па месте, — он получит возможность удовлетворить желания потреби­телей, возможность обеспечивать корректирующую обратную связь и эффективно ею пользоваться, производить продукцию более высокого качества, — и все это при большей удовлетворенности своей работой.

Несмотря на энергичные усилия по улучшению качества, предприни­маемые в большинстве организаций, менеджеры по-прежнему устанав­ливают стандарты качества товаров и услуг и требуют точного соответ­ствия этим стандартам, не считаясь с мнением персонала. Несмотря на тот факт, что непосредственные исполнители близко знакомы с произ­водственными проблемами и лучше знают пути решения, их замечания просто игнорируются, а активное участие в определении стандартов пре­вращается в пустое словоизлияние или встречает вежливый отказ.

Словосочетание управление качеством содержит в себе явное по­нятийное противоречие, поскольку качество характеризуется личным отношением, которое можно поощрить или поддержать, но его не­возможно отрегулировать. Подлинными источниками роста качества являются хозяйское отношение, удовольствие от работы, внутренняя ответственность и гордость за свою профессию. Все это отражает лич­ный выбор и личное отношение, которое невозможно изменить с по­мощью принуждения. Зато можно бросить вызов этим внутренним ощущениям — их можно обнаружить, спровоцировать, вызвать, мо­тивировать, предвидеть, стимулировать, усилить, воспитать.

Однажды нам пришлось принимать участие в урегулировании конф­ликта в одной крупной фирме по производству электроники, кото­рый грозил миллиардными потерями. Суть конфликта в следующем: Эстер руководила подразделением, отвечающим за производство важ­ных комплектующих, которые затем должны были направляться в подразделение Сэма для окончательной сборки изделия. Сотрудни­ки первого подразделения либо не обеспечивали должного качества комплектующих, либо не могли поставить их в срок. В результате представители второго подразделения были вынуждены работать по ночам и выходным, тестируя и ремонтируя поступающие компонен­ты, стремясь таким образом скрыть огрехи внутреннего поставщика. Все это привело к тому, что заказчик получал продукцию довольно низкого качества и значительно позже назначенного срока.

Вместо того чтобы информировать Эстер о возникших трудностях и совместно найти выход из сложившейся ситуации, Сэм копил в себе раздражение, делал ошибку за ошибкой, без достаточных оснований вынуждал компанию оплачивать работу во внеурочное время, затаил глубокую обиду и в конце концов инициировал конфликт по поводу, не имеющему никакого отношения к действительной подоплеке собы­тий. Урегулирование конфликта выявило его реальную причину. Сэм пояснил, что он не указывал Эстер на недоработки, так как «не хотел неприятностей для ее сотрудников, так как предполагал их, зная ее крутой нрав». Кроме того, он опасался, что его собственный началь­ник может заподозрить в нем нежелание брать на себя ответственность, стремление обвинить в своих ошибках Эстер. В данном случае пострадали абсолютно все, включая саму компанию и ее заказчика, оказалось также, что, не получая информации о своих проблемах, а значит, не имея возможности их ликвидировать, сторона Эстер оказалась в довольно глупом положении.

В процессе разрешения конфликтной ситуации Сэм согласился встре­титься с Эстер и подробно рассмотреть существо дела, Эстер согласилась не применять к своим сотрудникам слишком суровых мер и узнать их мнение о своем стиле управления, который на поверку оказался почти диктаторским, характеризовался жесткой неконструктивной критикой, склонностью к разоблачению. Оба согласились встретиться с вышестоя­щим начальником, проинформировать его о сложившейся ситуации, предложить варианты решения проблемы. Также они выразили согла­сие организовать совместное собрание сотрудников своих подразделе­ний, чтобы сгладить последствия конфликта и публично выразить сожа­ление по поводу своей неспособности к открытому общению друге другом.

Основоположник направления, связанного с улучшением качества, В. Эдварде Деминг полагал, что для улучшения качества необходимо делегировать командам ответственность и полномочия обеспечивать соответствие продукции самостоятельно установленным стандартам. По модели Деминга члены команды стимулируются лидером на до­стижение лучших результатов, получая за это поддержку и соответ­ствующее вознаграждение в различных формах. Тенденции, характе­ризуемые включением пункта об ответственности за поддержание качества практически во все должностные инструкции, подтвержда­ют, что качество зависит от каждого сотрудника.

Практические исследования показали, что в тех случаях, когда ответ­ственность за качество возложена на организованные команды, обеспо­коенность проблемами качества становится поощряемой внутренней потребностью, работа приносит большее удовлетворение и помимо ка­чества начинают улучшаться производственные показатели. В одной из производственных компаний, входящих в список «Fortune 500», про­изводственные подразделения были реорганизованы в самоуправ­ляемые команды. Уже через год, благодаря применению методики модернизации производственных процессов, количество рабочих операций, необходимых для производства титульного продукта, было снижено с 387 до 4, не говоря о повысившемся качестве продукции! Этим грандиозным результатом предприятие целиком обязано самоуп­равляемым командам, которые совершенно самостоятельно разработа­ли и осуществили план модернизации, снизив процент ошибок, брака и отказов оборудования почти до нуля. Большая часть из вычеркнутых 383 операций и функций подпадает под три крупных категории:

 

· Контрольно-административные функции, реализация которых могла быть возложена либо на компьютерные системы, либо на самоуправляемые команды, целиком и полностью отвечающие за результат.

· Дублирующие или частично совпадающие операции, первона­чально задуманные как инструмент контроля качества, а на прак­тике вызывающие накопление незавершенной продукции на про­межуточных этапах.

· Управленческие и координирующие функции, с которыми луч­ше справлялись лидеры команд.

 

Это пример нельзя назвать уникальным. Основная масса управ­ленческой работы сводится именно к этим трем категориям. Если благодаря определенному сочетанию автоматизации, внедрения ко­мандного принципа, корректировки производственных процессов и связующего лидерства становится возможным производство более качественной продукции, то менеджмент начинает восприниматься как источник недопустимых, совершенно чрезмерных расходов. Менедж­мент совершенно неоправданно затягивает производственный цикл, снимает с трудового коллектива ответственность за качество, увели­чивает издержки производства. Мы ни в коей мере не утверждаем, что менеджеры представляют собой малодушных, глупых, некомпетент­ных служащих. Они лишь немного затрудняют решение проблем, ко­торыми обязаны заниматься.

 

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: