 |
Экономическая оценка эффективности работы менеджера проекта по совершенствованию труда управленческого персонала
|
|
|
|
Для оценки эффективности проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные отдачей от проекта. I = 8,26 млн. руб. Инвестиции осуществляются во втором квартале 2011 года.
Таблица 17. Расчет денежных потоков от инвестиций (в тыс. руб.)
| Показатель | Значение показателя | |||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Чистая прибыль | 140 | 2480 | 2880 | 2330 |
| 2. Денежный поток | 1060 | 3400 | 3800 | 3250 |
Срок окупаемости. Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2013 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:
Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.
Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.= ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(8260) = 1957,5/4130= 48,1 %
|
|
|
Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2006 год составил 15,5 %.
Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.
Внутренняя ставка доходности, IRR
Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.
Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.
Отметим, что использование других показателей выявляет слабые стороны предлагаемого проекта.
Чистая приведенная стоимость, NPV
Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).
При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Наоборот, отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.= (1060/(1+0,1) + 3400/1,12 + 3800/1,13 + 3250/1,14) - 8260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) - 10260 + 1300 = 588,3 (тыс. руб.)
Положительное значение показателя свидетельствует о том, что по данному критерию проект оказывается выгодным.
Индекс рентабельности инвестиций, PI
Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:
|
|
|
где IC - инвестиционные затраты.
Если значение PI больше единицы, то по этому показателю эффективности проект следует принять.= 18848,3/ 8260 = 2,29 (проект выгоден)
Таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта - достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.
В табл. 5 общем виде показан рост производительности труда, которого компании могут достичь в результате внедрения программы по повышению эффективной системы материального стимулирования за работу, ранее оплачиваемую на основе ненормированной дневной выработки. (Приведенные цифры относятся лишь к операциям, условия выполнения которых могут контролироваться самим работником).
Не менее важно рассмотреть и потери, которые компании придется нести вследствие неудачного применения системы материального стимулирования.
Ожидаемая эффективность от предлагаемых изменений - повышение производительности труда благодаря более четкой организации работы структурных подразделений ООО «Техносила». Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО «Техносила» представлен в табл. 6.
Таблица 5. Повышение производительности труда в результате внедрения эффективной системы стимулирования менеджеров
| Показатели | Повышение производительности труда |
| Повышение производительности труда в среднем на: | 47% |
| Среднее снижение прямых затрат на оплату труда в в среднем | 20% |
| Среднее снижение накладных расходов в среднем | 60% |
Таблица 6. Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО «Техносила»
| Наименование показателя | 2009 | Планируемые результаты | Отклонения, % |
| Чистая прибыль от реализации продукции, тыс.руб. | 442230 | 475480 | +7,52 |
| Численность, чел. | 664 | 664 | - |
| Производительность труда, тыс.руб./чел. | 220 | 290 | +36,3 |
| Выручка от реализации, тыс.руб. | 147540 | 153910 | +4,32 |
| Прибыль на одного работника, тыс.руб. | 274,2 | 292,3 | +6,63 |
| Рентабельность продукции, % | 3,1 | 3,3 | +5,47 |
|
|
|
Таким образом, представленные данные позволяют сделать вывод, что при выполнении программы мотивации и стимулирования менеджеров увеличивается объем реализации как в натуральных, так и в денежных показателях. Прибыль от реализации увеличится на 7,52%, рентабельность продукции на 5,47%, а производительность труда менеджера увеличится на 36,3%, что в свою очередь повысит эффективность деятельности ООО «Техносила».
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программы по реорганизации управления мотивацией на предприятии, но имеющиеся данные и примеры других предприятий показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работников за свою работу, стимулируют творческий подход и развитие навыков и знаний, поддерживают морально-психологический климат в коллективе.
Надо признать, что внедрение проекта включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.
Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.
Таким образом, применение всех указанных рекомендаций, внедрение новой системы оплаты труда и разработка программы стимулирования персонала ООО «Техносила» позволит:
) Сократить текучесть менеджеров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.
) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.
|
|
|
) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.
) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.
) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.
) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.
Заключение
Основные выводы по работе:
. Эффективность менеджерской деятельности - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
· группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;
· группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;
· группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
. В работе рассмотрена и оценена с помощью финансовых (количественных) и качественных показателей деятельность менеджера при реализации проекта по стимулированию труда персонала среднего звена. Проект окупается через 4 года (при среднем сроке 6,7 лет), отдача проекта 2,3 руб. на 1 руб. финансирования проекта, а чистая приведённая стоимость равна 588,3 тыс. руб. Кроме того, улучшаются условия труда и повышается уровень мотивации, снижается текучесть кадров. Всё это свидетельствует об эффективности деятельности менеджера по реализации данного проекта.
Список использованной литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 208 с.
2. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 213.
. Бодди Д. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2009. - 179 с.
|
|
|
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2004.-288
. Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: Уч. пос. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 214 с.
. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2009.- 240 с.
. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.: ЮНИТИ, 2009 - 316 с.
. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 384 с.
. Кононов Д. К., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. М.: Феникс, 2009 - 261 с.
. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. - М.: ЗАО «ТК Велби», 2009. - 416 с.
. Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
. Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях. М.: ИНФРА М, 2009. - 410 с.
. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2009
. Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности // Управление персоналом. 2009, № 1.
. Черников Б. В. Информационные технологии управления. М.: Финасистъ, 2009. - 234 с.
|
|
|
