 |
Статистика человеческих ресурсов
|
|
|
|
Структура и динамика человеческих ресурсов
· Структура занятых по категориям; соотношения, характеризующие структуру
· Возрастная структура
· Образовательная структура
· Структура персонала по стажу работы
· Половая структура
· Показатели движения персонала и использования рабочего времени
Производительность
· Объем реализации на одного сотрудника
· Объем прибыли на одного сотрудника
· Производимая продукция за час производительного труда
· Добавленная стоимость на один производительный час
· Количество производительных часов на производство одной единицы продукции
· Потерянная производительность
Издержки на персонал
· Общие издержки на рабочую силу (тыс. р.)
· Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации
· Издержки на одного сотрудника
· Издержки на один производительный час
Статистика профессионального обучения
· Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение
· Общее количество часов, затраченных на профессиональное обучение
· Доля сотрудников, прошедших обучение в течение периода
· Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации
· Среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного
· Общая величина издержек на профессиональное обучение (тыс. р.)
· Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации
· Величина издержек по обучению на одного работника
· Издержки на один час профессионального обучения
Источник: 61, С.306–327.
Вторым этапом процесса кадрового планирования является определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей – на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание – документ, который утверждается руководителем организации, содержащий сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
|
|
|
Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.
Анализ тенденции. Использование этого метода означает, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, вы предсказываете необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.
Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, вы соотносите будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определяете необходимую численность. Разновидностью этого метода является так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т.п.).
Экспертные оценки. Представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидностью этого метода является опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).
Серьезной проблемой при планировании является определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных но нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.
|
|
|
Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, позволяющий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). Составляющими элементами любой программы является четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и ответственных за реализацию.
Отбор персонала
Люди – основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей каждый сотрудник, зависит успех организации в целом.
Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис.6.7).
 |
Рис.6.7. Основные этапы процесса отбора
Исходным моментом эффективного отбора персонала, его предварительным этапом, является анализ содержания работы.
Анализ содержания работы – исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты (52):
· название работы и место ее выполнения;
· цель работы;
· ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);
|
|
|
· деловые контакты;
· задачи работы и способ их выполнения;
· стандарт выполнения работы;
· какие умения, знания и опыт необходимы.
Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).
Наименее продуктивным методом, в то же время, достаточно дешевым, является анализ типовых инструкций. Они позволяют получить самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в данной организации.
Отличительными особенностями саморегистрации является то, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.
Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Используются, в основном, для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера их работы и наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.
Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.
Максимальный эффект в большинстве случаев может быть получен при использовании опросов. В качестве интервьюера выступает обычно занимающий данную должность работник, либо его непосредственный руководитель. Дополнительная информация может быть получена от коллег и подчиненных.
Опрос может быть проведен в форме интервью, либо анкетирования.
Анкета может иметь более или менее четко определенную структуру. При опросе большого количества работников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету, что позволяет добиться более высоких результатов. Анкета может содержать стандартный набор вопросов, либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.
|
|
|
Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера. Однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидностью группового интервью является метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.
Результатом анализа содержания работы является определение функциональных специализаций и составление должностной инструкции. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подготавливается службой персонала (линейным руководителем), визируется юристом, утверждается руководителем организации.
Должностная инструкция должна включать следующие пункты:
· наименование организации, подразделения;
· название должности;
· схема подчиненности;
· возможности замещения;
· цели работы;
· функции работника;
· информационные потоки;
· права работника;
· зоны ответственности.
Наличие хорошо разработанной должностной инструкции позволяет установить критерии, т. е. требования, предъявляемые к претендентам.
Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.
Квалификационная карта как набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место, имеет следующие составляющие:
· профессиональные (образование, навыки и умения, стаж работы).
· биографические (пол, возраст, семейное положение);
· личностные (внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности).
Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т.е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.
Среди личностных качеств, необходимых, например, в индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, то становится важным учет физических характеристик.
|
|
|
Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров г. Москвы приведены в табл. 6.2.
Таблица 6.2
Оценки степени важности квалификационных требований к должности «сотрудник по работе с клиентами»
| Квалификационное требование | Оценка менеджеров | Оценка сотрудников |
| Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения | 3,71 | 4,63 |
| Дипломатичность | 3,75 | 4,25 |
| Выдержка | 3,88 | 4,38 |
| Поведенческая гибкость | 3,88 | 4,38 |
| Умение говорить понятно, четко и правильно (культура речи) | 4,38 | 4,75 |
| Гуманистическая направленность личности | 3,83 | 4,13 |
| Умение разрешать конфликтные ситуации | 4,25 | 4,00 |
| Умение использовать телефонный этикет | 4,13 | 4,38 |
| Вежливость | 4,25 | 4,50 |
| Тактичность | 4,25 | 4,50 |
| Стремление к личностному и профессиональному росту | 3,88 | 4,13 |
| Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем | 4,00 | 4,25 |
| Умение слушать | 4,50 | 4,38 |
| Доброжелательность | 4,38 | 4,25 |
| Ответственность | 4,13 | 4,25 |
| Умение завоевывать доверие клиента | 4,13 | 4,13 |
| Умение убеждать | 4,00 | 4,00 |
Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. №8.
Чрезвычайно важным является определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо определиться, нужен ли вам человек, соответствующий организации, либо способный внести «живительную струю», рассчитываете ли вы на краткосрочные контакты, либо ориентируетесь на долгосрочную карьеру для работника, хотите ли вы получить подготовленного сотрудника, либо способного к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать не подготовленных, а способных обучиться сотрудников. Это справедливо как в отношении имеющих опыт работы в бизнесе, так и не имеющих его.
Важно учесть требования, которые предъявляются не только в целях наилучшего выполнения работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. В этой связи, в наибольшем количестве случаев, важно определить характеристики человека именно этой организации, данной организационной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.
Кроме того, необходимо анализировать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются. А возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.
Другой формой описания характеристик претендента является карта компетенций (61). Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако, некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как: предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование позволяют с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.
Использование карт компетенций позволяет отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.
После того, как точно определено, какой сотрудник нужен организации, известны требования, позволяющие оценить кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу: привлечению персонала.
Привлечение персонала – налаживание контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала.
Опосредованное привлечение – непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.
Непосредственно е привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.
Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе – выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из требований экономической и социальной эффективности) должен удовлетворять следующим требованиям:
· должны быть подобраны работники, удовлетворяющие требованиям организации наилучшим образом;
· затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;
· должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию;
· не должен страдать психологический климат в коллективе;
· ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены (38).
К формам внутреннего привлечения персонала относятся:
· дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30% перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда, либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и, в итоге, снижением качества работы.
· смена должностей. Смена должностей может осуществляться по горизонтали, когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии; и по вертикали, когда сотрудник получает должность на более высоком иерархическом уровне.
Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы сведения о вакансиях работники получали ранее остальных претендентов, для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы работникам должны быть обязательно обоснованы.
Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и лизингом персонала.
Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора являются зеркальными отражениями друг друга, идеальным не является ни один из них. Выбор должен быть определен в соответствии с ситуацией, культурой фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 6.3.).
Таблица 6.3
|
|
|
