 |
Сравнение источников набора
|
|
|
|
| Источник набора | Достоинства | Недостатки |
| Внешний | Возможность получить готового специалиста в минимальные сроки Возможность привнесения новых идей Дополнительная форма рекламы Претендент не обременен личными контактами, имеет возможность «начать с нуля» | Отсутствие полной и точной информации о кандидате Более длительный период адаптации Формирование чувства отсутствия перспектив у работников Возможность психологической несовместимости, возникновение ситуации противостояния Дорогой (оплата услуг агентств) |
| Внутренний | Возможность более полной и точной оценки кандидата Меньшие единовременные затраты Более короткий период адаптации Стимулирование профессионального роста | Значительные издержки (материальные и моральные) при «переоценке» кандидата Меньшие возможности выбора Возникновение проблем в связи с изменением статуса Сложности генерирования новых идей |
Наем может быть обеспечен при помощи:
· подбора с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что сотрудники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто бывает связано с дополнительными обязательствами для работника, поэтому ответственность за принятие решения о наеме должен нести руководитель;
· прежних сотрудников, сохранивших чувство лояльности к организации;
· самопроявившихся кандидатов (случайных претендентов). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных;
|
|
|
· контактов с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь – приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя, принятие решения по результатам работы;
· государственной службы занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки сопряжены с невысокой квалификацией претендентов;
· частных агентств занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста);
· клиентов и поставщиков, что способствует установлению хороших контактов;
· переманивания сотрудников (head-hunting – Executive search) – способ достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию;
· рекламных объявлений. При составлении рекламного объявления следует помнить, что она должна быть нацелена не на наибольшее количество кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому (при отсутствии веских причин) в объявлении должны указываться название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т.п.). Важным решением является правильный выбор средства массовой информации;
Следующий шаг – определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:
· профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;
· ценности, разделяемые сотрудником. Соответствие их ценностям организации необходимо для того, чтобы работник ощущал себя «своим» в данной организации, был способен без серьезных проблем интегрироваться в организацию;
|
|
|
· психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.
Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом в организации, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается при помощи анализа работы, продуманной системы оценки качеств претендента, грамотного проведения процедуры отбора.
| Методы отбора персонала | ||||||||
    
| ||||||||
| Анализ документов | Тестирование | Собеседование | Оценочный центр | Испытание при приеме на работу | ||||
Рис. 6.8. Методы отбора персонала
Пакет заявительных документов может включать резюме; заявление; копию трудовой книжки; анкеты, заполняемые претендентами; свидетельства об образовании; фотографию; рекомендации.
При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность, при этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный – пассивный), наличие пробелов в изложении.
Анкеты – достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет: традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата, и более подробная – личностная, учитывающая установки человека. Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т.п. Личностная анкета позволяет не только получить информацию о прошлом человека, но и его социальном фоне, его интересах, жизненной позиции. Например, успехи в учебных заведениях, мотивы выбора профессии, оценку успешности профессионального роста, основные достижения, поведение в свободное время, мотивы нынешней деятельности, интересы, самооценку.
Условие, которое необходимо соблюдать при составлении анкеты состоит в том, что невозможно узнать о человеке все, важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком большой (в идеальном варианте – не превышать четырех стандартных листов), не должна содержать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, конфиденциальность информации должна быть гарантирована.
|
|
|
Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако зачастую простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства.
Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Причины заключаются в том, что, во-первых, не отработана система подготовки документов, во-вторых, невозможно оценить потенциальные возможности претендента.
Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.
Типы тестов:
· на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);
· квалификационные тесты – пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);
· на проверку личных качеств. Подвидом таких тестов является экспертиза почерка, отличительными чертами которой являются невысокие издержки, но неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего.
· медицинские тесты.
Точность прогнозов, по оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, но предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать успешную работу.
Все большее число экспертов склоняются к тому, что длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности, способности претендентов не являются необходимыми. Психофизиологический отбор уместно использовать, если, во-первых, специфика работы требует сложного сочетания психофизиологических качеств, во-вторых, профессия требует длительной подготовки и значительных финансовых затрат, в-третьих, велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области, в-четвертых, качества не могут быть развиты. В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т.п.
|
|
|
Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.
Собеседование считается более реальным методом отбора. Однако, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Недостаточная эффективность связана, в первую очередь, с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, не позволяющей адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.
В зависимости от того, сколько человек принимают участие в собеседовании, выделяют следующие типы:
· один представитель организации – один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования;
· один представитель организации – несколько претендентов. Достоинством такой формы является возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (не после серии индивидуальных интервью – как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы;
· панельное (несколько представителей организации – несколько претендентов). Такое собеседование позволяет получить более объективную оценку претендента при значительно меньших затратах времени в ситуации стресса. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации;
|
|
|
· несколько представителей организации – один претендент. В таких условиях оценка наиболее объективна. Однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.
В зависимости от степени структуризации собеседования выделяют структурированное, что особенно важно, если квалификация интервьюера недостаточно высока, и неструктурированное, предполагающее свободную беседу.
В зависимости от содержания выделяют биографическое и ситуационное собеседование. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что человек уже сделал, его мотивацию, на этом основании предположить, насколько успешно он будет работать. Ситуационное собеседование позволяет оценить возможный результат работы и методы, применяемые для решения какой-либо из проблем, связанных с будущей профессиональной деятельностью. Другой формой, позволяющей оценить творческий потенциал работника, является написание проекта решения сложной практической задачи. Ограниченность такой формы оценки заключается в том, что невозможно дать общую оценку способностей по результатам собеседования.
Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.
Возможные ошибки при оценке:
· ошибка центральной тенденции, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;
· ошибка снисходительности, когда большинство кандидатов оценивается высоким баллом;
· ошибка высокой требовательности;
· эффект ореола, когда интервьюер оценивает кандидата по одной характеристике, которая, на его взгляд, перевешивает все остальные;
· ошибка контраста;
· стереотипизация, когда кандидат сравнивается со стереотипом «идеального кандидата, стереотип может существенно отличаться у разных интервьюеров.
Весьма эффективным методом отбора являются ассессмент–центры, обеспечивающие 80% точность прогнозов. Однако ввиду их высокой стоимости и трудоемкости они применяются, в основном, для отбора руководителей и ведущих специалистов. (Более подробно о данной процедуре – в теме «Оценка результативности персонала в организации»).
Окончательное решение относительно кандидата принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения:
· решение принимает руководитель после собеседования с кандидатом и ознакомления с информацией, подготовленной отделом персонала (для отбора рядовых работников и специалистов);
· решение принимает руководитель на основании информации о нескольких кандидатах (3–5 чел.), подготовленной отделом персонала, без проведения интервью (для отбора рядовых работников и специалистов).
· решение принимается коллегиально на основании результатов собеседования со специально созданной комиссией, отдел персонала осуществляет предварительный отбор (для отбора руководителей).
Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора (49).
Трудовой договор включает следующие пункты:
· предмет договора (имена сторон, наименование работы, краткое описание трудовых обязанностей);
· срок договора (дата начала и окончания);
· общие условия договора (в соответствии с более общими организационными документами);
· обязанности сторон, детально и полно прописанные, являются условием предсказуемости отношений между работником и работодателем;
· оплата труда (виды оплаты и возможные штрафные санкции);
· рабочее время и время отдыха;
· отпуск;
· социальное страхование и социальное обеспечение;
· социально-бытовое обслуживание;
· изменение, продолжение и прекращение договора;
· компенсация при прекращении действия договора;
· особые условия (совмещение работ, порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении коммерческой информации и т.п.).
Кандидат, как правило, принимается с испытанием. Испытание при приеме на работу является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок устанавливается обычно на три месяца. После окончания кандидат считается принятым на работу.
Подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы кандидат не уволился. Основными причинами ухода являются несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.
Показатели эффективности процесса отбора кадров:
· уровень текучести кадров;
· доля работников, не прошедших испытательный срок;
· финансовые затраты на процесс поиска и отбора;
· уровень нарушения трудовой дисциплины;
· уровень брака;
· частота поломок оборудования;
· эффективность использования необходимых материалов;
· уровень производственного травматизма;
· количество жалоб.
Принципы формирования эффективной системы отбора:
· разработка положений, определяющих философию отбора и организационные процедуры (например, «Положение об отборе персонала в организацию»);
· периодический анализ потребностей в персонале;
· постоянное совершенствование должностных инструкций и уточнение требований к должности в целях уточнения критериев отбора;
· разработка комплексных оценочных процедур в соответствии с целями, спецификой организации и требованиями, предъявляемыми к должности;
· совершенствование работы по внутреннему отбору;
· привлечение квалифицированных специалистов для работы в кадровой службе;
· обучение сотрудников, ответственных за поиск и отбор.
6.5. Адаптация персонала
Адаптация является важным этапом процесса интеграции сотрудника в организацию и заключается во взаимном приспособлении человека и организации.
По направленности адаптация может быть:
· профессиональной – заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;
· психофизиологической – означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;
· социально-психологической – приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив).
По уровням выделяют адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную (для лиц, изменяющих профессиональную роль или объект деятельности). Управление этими процессами требует разработки специальных программ в связи с разным характером возникающих у сотрудника проблем.
Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение являются периодами ответственными и важными не только для самого сотрудника, но и организации. Стремясь оказать помощь новичку, компании преследуют следующие цели:
· достижение необходимого уровня производительности в кратчайшие сроки;
· сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;
· развитие позитивного отношения к работе и компании;
· снижение чувства страха и неуверенности у новичков;
· уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением новых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация противостояния «старого» и нового персонала;
· снижение издержек по поиску и найму новых людей;
· минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.
Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Управление адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.
Эффективный менеджмент должен обеспечить:
· наличие программ ориентации;
· обучение при поступлении на работу в той или иной форме (при наличии потребностей);
· полную и поддерживающую обратную связь, позволяющую корректировать процесс;
· стимулирование отношений наставничества.
Ориентация – получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.
Общая ориентация, как правило, является функцией службы УП. Для ее проведения используют разнообразные методы: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, «Справочник сотрудника»), тренинги, лекции и т.д. Она посвящена ознакомлению сотрудника со следующими аспектами:
· историей организации, ее современным состоянием, оказываемыми услугами, потребителями, структурой управления;
· стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды;
· вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхование, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);
· режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;
· охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);
· технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).
Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Возможно, информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, что сказывается на результатах их деятельности (59).
Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает.
Принципы организации эффективной ориентационной программы:
· вовлечение всех новых сотрудников;
· соответствие индивидуальным потребностям (программы для выпускников вузов, бывших военнослужащих, женщин, вышедших из декретного отпуска и т.п.);
· обеспечение обратной связи – сотрудник должен получить ответы на все интересующие его вопросы;
· тщательная проработка программы – четкое указание целей, задач, целевой аудитории, продолжительности курса, содержания и ответственных за проведение.
Необходимым условием успешной адаптации является наличие обратной связи. В период адаптации необходимо установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждения того, что необходимо улучшить, выявления необходимости помощи со стороны организации и т.п.
Эффективным инструментом успешной адаптации является наставничество. Наставник (высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности, адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков.
Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т.п.
Процесс адаптации можно ускорить, если руководствоваться следующими моментами:
· 
будьте дружелюбны, любезны, приветливы.
· не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такой же, как на прежней.
· меньше говорите, больше слушайте.
· не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.
· извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.
· думайте об общем деле.
· сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.
Источник: 38, С.348.
Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации – того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди показателей можно выделить:
· объективные – владение необходимыми знаниями и навыками, достижение требуемых производственных показателей, соответствие поведения принятым образцам;
· субъективные – степень, в которой работа вызывает страх, чувство неуверенности, напряжение, насколько она стала привычной; удовлетворенность работой, степень выраженности профессионально значимых личностных качеств.
Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в течение срока испытания при приеме на работу. Однако, для того, чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс адаптации занимает до двух лет, текучесть среди вновь принятого персонала значительно сокращается после трех лет работы в организации.
Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто, достигнутое и поддерживаемое на одном уровне, без постоянных усилий со стороны компании.
Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в той же компании в ситуации изменяющихся условий деятельности (ситуации конфликта между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после двух–трех лет работы в одной должности и т.п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).
|
|
|
