 |
Оценка эффективности управления персоналом
|
|
|
|
Вопрос оценки эффективности деятельности HR-службы является одним из наиболее дискуссионных, не имеющих однозначной трактовки. В российских источниках в последнее время этому вопросу уделяется все больше внимания. Причем зачастую данные исследования инициируются не акционерами или менеджментом компаний, но руководителями HR –подразделений, заинтересованных в максимально объективной (насколько это возможно) оценке их работы. Дело в том, что чаще всего оценка деятельности данных служб осуществляется на основе мнений первых лиц компаний. Это отчасти оправдано, поскольку служба управления персоналом оказывает услуги, получателями которых являются руководители. Однако отсутствие четко определенных (и при возможности измеряемых) критериев снижает мотивирующий эффект подобного рода процедур.
При оценке эффективности управления персоналом должны быть учтены экономические и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение больших результатов при тех же затратах, либо снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность достигается путем удовлетворения потребностей персонала, формирования чувства удовлетворенности трудом.
Анализ может быть проведен на двух уровнях:
1. Оценка эффективности системы управления, основанная на анализе результатов деятельности, в том числе системы показателей по труду. В этом случае остается открытым вопрос о вкладе HR-департамента в достижение этих показателей. Либо оценка эффективности деятельности кадровой службы путем соотнесения расходов на содержание службы и реализацию кадровых мероприятий с результатами работы предприятия.
|
|
|
2. Оценка эффективности реализации каждой из функций HR-службы. В этом случае важно определить набор услуг по каждой из функций и критерии оценки качества. Например, для оценки эффективности выполнения функции отбора могут быть использованы показатели: среднее время заполнения вакансии, коэффициент укомплектованности кадрами, процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой.
Показатели должны анализироваться в динамике, по отношению к принятым нормативам, в сравнении с показателями аналогичных организаций.
Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенного Р. Капланом и Д. Нортоном, в рамках системы сбалансированных показателей. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом. Среди них: удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала, сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала, и эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работника, либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).
Определенную практическую ценность может иметь использование подхода, изложенного Д. Гестом и Р. Пексеем. Авторы полагали, что эффективность УЧР можно измерить относительно:
· организационной эффективности;
· заданных целей (при условии определения критерия успешности достижения целей);
· определенных количественных измерений (трудозатраты, текучесть кадров, производительность труда и т.п.);
· взгляда заинтересованных лиц на перспективы (мнение руководства компании об эффективности работы службы персонала).
Интерес может представлять рассмотрение следующих статистических показателей:
· производительность труда как результирующий показатель, характеризующий эффективность использования персонала;
|
|
|
· численность персонала и его структура по категориям работающих (удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих), по стажу; возрасту (в том числе средний возраст работающих); полу, уровню образования; уровень текучести (в том числе с указанием причин увольнений);
· использование рабочего времени – общее количество официальных часов работы, дополнительное время, причины отсутствия на работе;
· расходы на персонал, включающие: затраты на заработную плату (ее удельный вес в издержках), выплаты социального характера, предусмотренные законодательно и дополнительные (удельный вес в затратах), иные выплаты (содержание социальной инфраструктуры, дивиденды и пр.). Интерес представляют относительные показатели: расходы на одного работника, доля расходов на персонал в общих расходах предприятия, рентабельность вложений в персонал, величина средней заработной платы;
· условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, удельный вес работающих во вредных условиях).
Конкретный набор таких показателей определяется организацией самостоятельно, исходя из стратегических целей компании, полномочий службы управления персоналом, степени ее участия во внутриорганизационных процессах.
Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.
Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник – результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.
Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью и качеством и количеством труда. Причем неверным является как утверждение: «Удовлетворенность вызывает результативность», так и обратное: «Результативность означает удовлетворенность». Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом. Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией.
|
|
|
Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности, нужно иметь в виду, что:
1. Результативность может быть рассмотрена не только как количество и качество труда. Поведение удовлетворенного сотрудника включает: обучение неквалифицированных сотрудников, помощь коллегам в завершении работ, работу сверхурочно, поддержание положительного имиджа организации и т. д.;
2. Существует устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и текучестью персонала, а также абсентеизмом. Высокая текучесть связана с высокими издержками по найму новых сотрудников, снижением морали среди оставшихся сотрудников и ухудшением имиджа организации. Показателями, свидетельствующими о неудовлетворенности, являются: опоздания на работу, хищения, невысокая степень вовлеченности, интеграции в организацию.
Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника является важной характеристикой, влияющей на его поведение в организации, требующей соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией также важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.
Содержание мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и др. Поэтому чаще всего они сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент. Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношение к практической деятельности. Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации. Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для больших организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников.
|
|
|
Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:
· позволяет получить информацию об общем уровне удовлетворения трудом, определить области наибольшего удовлетворения или недовольства, т.е. своевременно диагностировать проблемы;
· дает возможность расширить коммуникативные каналы, «выпустить пар» негативных эмоций, поддерживать обратную связь с персоналом в оценке действий, предпринимаемых менеджерами.
Необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом информация может быть получена:
· при помощи личных контактов менеджеров. Это практичный, широко распространенный, но весьма трудоемкий метод.
· при помощи вторичной информации: данные о прогулах, опозданиях, жалобы, текучесть персонала, беседы с увольняющимися сотрудниками, показатели качества и количества выполненной работы;
· при помощи специально организованных опросов персонала.
Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и в виде интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход – разработка опросников. Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Однако использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р. Лайкерта), в том числе с использованием шкал с изображением лиц.
Весьма важным является вопрос о значимых характеристиках трудовой среды, определяющих общий уровень удовлетворенности трудом. По мнению ряда исследователей, хотя удовлетворенность работой имеет многочисленные измерения, пять из них являются приоритетными:
· заработная плата – количество получаемого вознаграждения за труд, которое воспринимается справедливым;
· работа – мера, в которой трудовые задачи рассматриваются интересными и представляют возможности для обучения и принятия ответственности;
· возможности продвижения – наличие возможностей для роста;
· начальник – способность начальника проявить интерес к работе и заботу о подчиненных;
· коллеги по работе – мера, в которой коллеги дружественны, компетентны и готовы к оказанию поддержки.
В социологии труда традиционно рассматриваются следующие показатели: оплата труда, условия труда, стиль руководства, отношения с коллегами, возможность продвижения, возможность повышения квалификации, содержание работы.
|
|
|
Наиболее полный перечень факторов приведен в теории Ф. Герцберга. Применение ее атрибутов в анализе «важность – исполнение» позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудников. Данный подход имеет следующие преимущества по сравнению с другими методиками:
1. Оценке подлежат практически все составляющие трудовой ситуации. Мотивирующие факторы описываются следующим образом: достижение, ответственность, признание, возможности роста, возможности повышения профессионального уровня, содержание работы, возможность участвовать в принятии решений. К гигиеническим факторам относятся: уровень информированности, хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, условия труда, вознаграждение, гарантия рабочего места.
2. Учитывается мнение сотрудников относительно важности тех или иных факторов.
3. Менеджмент организации может определить приоритетные направления работы, сопоставив показатели важности и оценки удовлетворенности. Информация может быть использована для сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.
4. Поскольку все вопросы являются закрытыми, то не возникает проблем с получением и обработкой информации.
При проведении исследования важно обратить внимание на следующие условия:
· исследование должно поддерживаться руководством организации;
· цели должны быть понятны сотрудникам, не вызывать настороженности и неприятия;
· время проведения исследования должно быть выбрано оптимально: результаты должны быть надежны, не подвержены кратковременным изменениям настроения работников;
· выборка должна быть репрезентативной, анонимность респондентов гарантирована;
· исследования должны носить систематический характер. Данное условие продиктовано как требованиями практической целесообразности, так и общими положениями относительно использования результатов социологической информации для определения эффективности управленческой деятельности. Отмечается, что социологическая информация может быть полезна лишь в случае, если она всесторонне и объективно отражает результат проведенной работы, правильно соотнесена с целью, а также с тем, что было достигнуто ранее;
· результаты должны быть доведены до сведения сотрудников.
Анализ и использование полученной информации является чрезвычайно важным вопросом, нуждающимся в более подробном рассмотрении. Информация может быть использована в обобщенном виде для общей характеристики уровня удовлетворенности работой в организации.
Весьма ценным может быть сравнение аналогичных показателей между отдельными подразделениями компании, что само по себе является серьезным стимулом для менеджеров, заинтересованных в высокой оценке своей деятельности. В качестве критериев сравнения уровня удовлетворенности могут выступать возраст, занимаемая должность, семейное положение, образование, характер работы.
Важным является систематическое получение подобной информации, поскольку динамика изменения показателей может быть использована для установления взаимосвязей между отдельными характеристиками и, что особенно важно, для прогноза установок.
Решающее значение для успеха подобных исследований имеет твердое намерение руководства осуществлять корректирующие программы по его результатам. Работники, высказывающие свое мнение, ожидают, что руководство учтет все предложения, либо, по крайней мере, объяснит причины невозможности практического их использования. В противном случае невозможно рассчитывать на активное участие персонала, повышение эффективности деятельности компании.
Другой важной характеристикой, определяющей эффективность управления, является лояльность персонала. В последнее время лояльность персонала рассматривается в качестве одного из ключевых факторов процветания компаний. «У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то все ваши усилия пригодятся как помада горилле», – так образно профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон обозначил важность формирования лояльности персонала (9).
Лояльность (от англ. loyal – верный) – демонстрирует силу связи между человеком и организацией, степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией, стремится к активному участию в ее деятельности. Лояльность непосредственно связана с такой установкой персонала как преданность организации. Преданность чаще всего определяется как:
· Сильное желание оставаться членом организации;
· Желание прилагать максимум усилий в интересах организации;
· Убежденность в корпоративных ценностях, разделение целей организации.
Следует отметить, что существует также связь между преданностью и удовлетворенностью персонала. Однако направленность этой связи до сих пор однозначно не определена. Можно привести еще одно высказывание Томпсона: «Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный может оставаться пассивным».
Лояльный сотрудник, по мнению работодателей: тщательно сохраняет коммерческие секреты компании, использует все резервы и ресурсы компании для достижения максимальных интересов в работе, ответственен и дисциплинирован, готов переждать трудные времена вместе с компанией, доверяет руководству и сконцентрирован на работе, быстро адаптируется в изменяющихся условиях, заинтересован в получении новых знаний доброжелателен по отношению к коллегам и руководству, соблюдает все формальные и неформальные правила поведения и т.п. Список может быть продолжен, но вывод напрашивается сам собой лояльные сотрудники – это золотой резерв компании, люди, имеющие психологию собственника и идентифицирующие себя с данной организацией.
В настоящее время существует два подхода к описанию модели преданности.
Одна из них предложена Мейером и Алленом (27). По их мнению, преданность является трехкомпонентным понятием и включает в себя: аффективную преданность (эмоциональную привязанность, самоидентификацию, вовлеченность в дела и проблемы организации); т.н. преданность, обусловленную стажем (рациональная привязанность, основанную на осознании потерь); нормативную преданность (основанную на обязательствах и сохранении верности).
Другой подход, широко используемый Enterprise IG и являющийся основой для масштабных исследований в Великобритании (9), опирается на две составляющие: рациональное понимание и эмоциональную вовлеченность. В соответствии с этим подходом весь персонал можно разделить на четыре группы:
· «наблюдатели» – те, кто принимает поставленные задачи умом, но эмоционально остается невовлеченным;
· «слабые связи» или «барные обсуждальщики» – сотрудники с низкой рациональной и эмоциональной вовлеченностью;
· «молчащие пушки» – те, кто преисполнен энтузиазма, но слабо понимают цели компании;
· «чемпионы» – те, кто реально – и эмоционально, и рациональны вовлечены в бренд.
Интересен факт, что соотношения между этими группами, по данным исследований английских компаний, с небольшими отклонениями остается неизменным от компании к компании: «наблюдатели» – 4%, «слабые связи» – 37%, «молчащие пушки» – 30%, «чемпионы» – 29%.
По мнению Питера Сенге, в зависимости от возможного отношения людей к общей цели можно выделить следующие группы сотрудников:
· Предан цели. Стремится к ней. Делает все для ее достижения. Создает все нужные «законы». Отвечает за игру, способен изменить правила.
· Волонтер. Стремится к цели. Делает все, но руководствуется «духом закона».
Только представителей этих двух групп можно отнести к преданным организации сотрудникам, остальные 90% – т.н. «формально согласные»:
· «Согласен в общем». Понимает выгоды от достижения цели. Делает все, что должен и даже больше. Предан группе. Следует букве закона. Хороший солдат.
· «Согласен формально». В целом понимает выгоды. Делает все, что должен, не более. Прекрасный солдат.
· «Согласен вынужденно». Не видит выгод. Не хочет потерять работу. В целом делает все, что обязан, но не скрывает, что он – в стороне.
· «Не согласен». Не видит выгод и хочет уклониться. Этим заниматься не буду и не заставите.
· Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса, нет энергии. До пяти часов еще долго?
Согласно данным Т. Соломанидиной (45), полученным на основе исследований корпоративной культуры ряда крупных предприятий Москвы, лояльный персонал составляет от 29 до 35% сотрудников. Примерно такой же процент составляют нелояльные работники. Остальных автор отнесла к благонадежным.
Интересны результаты исследований компании Kelly Services и австралийского агентства статистических исследований Statistics Workshop, проведенных в России в 2002 г. на тему «Развитие карьеры». Среди прочих вопросов были заданы два, имеющие отношение к определению лояльности:
1. «Считаете ли Вы себя лояльными и преданными своему работодателю работниками или же предпочтете сменить место работы (компанию) в поисках новых возможностей или профессионального роста?» Более двух третей опрошенных москвичей (68%) выбрали второй вариант, к нему же склонились более половины (54%) опрошенных петербуржцев.
2. «Охарактеризуйте своего работодателя либо как компанию, преданную и лояльную по отношению к сотрудникам, либо как компанию, ожидающую текучесть кадров». В ответ на это предложение менее половины опрошенных москвичей (48%) выбрали первую характеристику, среди петербургских респондентов этот процент оказался выше – 57%. Однако все опрошенные сотрудники готовы к переменам. Среди тех специалистов, которые считают себя лояльными, 65% все-таки готовы к тому, что они сменят работу. Однако этот показатель ниже среднего уровня –75% (в Санкт-Петербурге – 51%).
Таким образом, даже принимая во внимание самые оптимистичные оценки, только треть организации ведет компании к успеху, остальные две трети тянут их назад.
Разработка программ лояльности персонала является одной из актуальных задач управления. При разработке плана по изучению и повышению лояльности следует обратить внимание на следующие моменты: обязательность доведения до сотрудников основных положений организационной культуры, разграничение всех должностей организации в зависимости от степени возможного ущерба от деятельности нелояльного сотрудника, активное участие менеджеров в разработке перспективных планов компании, стиль поведения руководителей компании.
Различают несколько уровней лояльности: лояльность на уровне внешних атрибутов; лояльность на уровне поступков, поведения; лояльность на уровне способностей; лояльность на уровне убеждений; лояльность на уровне идентичности. Требуемый для организации уровень лояльности должен быть определен до разработки программы.
Как правило, программы включают в себя как разработку систем профессионального и служебного роста, материальной мотивации, вовлечения в принятие решений, возможность совершенствования навыков и обучения. Одной из популярных технологий формирования лояльности является Engagement (9). Энгейджмент отличается и от внутреннего маркетинга, и от коммуникаций. Если внутренний маркетинг направлен на выявление потребностей и их удовлетворение, то энгейджмент создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обуславливающих поведение работника.
Технология разработки данной программы формирования лояльности включает ряд этапов:
1. понимание: определение рациональных и эмоциональных факторов, влияющих поведение сотрудников, выявление мер, способных вовлечь персонал и изменить их поведение;
2. воодушевление: создание вдохновляющей стратегии и плана действий;
3. реализация: информационная работа с целевыми группами – убеждение в необходимости принять изменения;
4. удержание: перевод стратегических решений на операционный уровень, реализация системных изменений в культуре и климате.
Важным моментом при составлении программ является оценка эффективности проводимых мероприятий. Безусловно, компания должна быть готова к значительным инвестициям в поддержание лояльности. Однако эффективность этих вложений должна оцениваться систематически. Традиционно среди показателей, отражающих степень лояльности персонала, рассматривают уровень текучести, в т.ч. потенциальной, стаж, профессиональную эффективность сотрудников, степень удовлетворенности сотрудничеством с организацией и т.п.
Можно привести ряд данных, свидетельствующих о необходимости (и эффективности) вложений в программы лояльности.
Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из-за упаковки, а на основе опыта, который получают от общения с персоналом. Компании с глубоко преданными сотрудниками за три года – с 1999 по 2002 – обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Главный в Великобритании ритейлер показал увеличение лояльности на один пункт, что привело к 9-процентному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине – рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние пять лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25% прирост стоимости акций и дивидентных выплат, в то время как остальные – 6.3 %.
Чаще всего при разработке программ лояльности рассматривают следующие факторы: интересное содержание работы, психологический климат в коллективе, уровень заработной платы и система материальной помощи, корпоративную культуру. Однако следует иметь в виду, что лояльность – это личная установка работника, и она формируется также под воздействием личной жизненной позиции, психофизиологического состояния работника, а также под воздействием внешних по отношению к организации факторов: ситуации на рынке труда, характера сложившейся в обществе культуры взаимоотношений между работниками и работодателями и т.п.
Общая приверженность персонала своей организации – дело крайне желательное, но труднодоступное. Программы создают предпосылки, но не гарантируют безусловной постоянной приверженности всего персонала.
Однако повышение лояльности становится одной из мощных управленческих доктрин современности. Если шестидесятые годы были посвящены развитию производства, семидесятые – эффективным продажам, восьмидесятые – изощренному маркетингу, девяностые – выверенным стратегиям, то главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в бизнес и бренд. По мнению Кевина Томпсона, организации уйдут от манипулирования интеллектуальным капиталом людей без их искреннего на то желания. Организации должны адресовать свои коммуникации обеим группам потребителей – и внешней, и внутренней.
Удовлетворенность трудом и лояльность – это личные установки, которые формируются в течение длительного времени. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение раз и навсегда. Изменение установок – задача весьма сложная, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.
s Контрольные вопросы
1. Какова роль подсистемы управления персоналом? Каковы специфические черты человеческих ресурсов?
2. Сформулируйте цель и функции системы управления персоналом.
3. Каковы возможные схемы закрепления функций управления персоналом в организационной структуре? От каких факторов зависит местоположение и структура службы управления персоналом?
4. От чего зависит степень влияния службы на принятие решений? Каково оптимальное разграничение прав и обязанностей между субъектами управления персоналом? Поясните суть концепции совместной ответственности.
5. Охарактеризуйте функции управления персоналом на различных стадиях развития организации.
6. Какова относительная численность службы управления персоналом?
@ Задачи и упражнения
1. Проанализируйте организационную структуру любой фирмы. Какие функции управления персоналом имеют формальное закрепление в структуре? Какова численность службы управления персоналом? Как это характеризует организацию? Чем вызваны отличия структур управления персоналом в различных организациях?
2. Используя приведенные ниже слова, составьте свое видение системы управления персоналом в организации.
Должность, трудовой договор, организация труда, развитие, оценка, анализ, социальные вопросы, организационная культура, организационная структура, политика, благосостояние, имидж, квалификация, компетенция, карьера, потенциал, отбор, подбор, увольнение, цели, стратегия, прогнозирование, потребности, ресурсы, персонал, окружающая среда, безработица, условия труда, оплата труда, охрана труда, режим работы, мотивация, дисциплина, прогул, конфликт, текучесть, план, управление, планирование, финансирование, рыночный спрос, эффективность, качество, обучение, собеседование, наем, развитие, изменчивость, профсоюзы, переговоры, занятость.
3. Разработайте положение о службе управления персоналом.
— Вопросы для обсуждения на семинаре
1. Как происходило развитие функций управления персоналом в исторической перспективе? Охарактеризуйте особенности эволюции функций управления персоналом в России.
2. Каковы наиболее актуальные задачи служб управления персоналом в России на современном этапе?
3. Проанализируйте понятия «внутренний маркетинг» и «управление персоналом». Выделите общее и отличительное.
1. Генезис понятий, обозначающих роль человека в процессе труда (рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы).
2. Сущность и отличительные характеристики концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами.
3. Становление служб управления персоналом в России (исторический аспект).
4. Формирование современных HR-департаментов в России: выполняемые функции и существующие структуры.
5. Роль службы управления персоналом в период реформирования компании.
6. Пути повышения статуса HR-службы.
7. Требования, предъявляемые к специалистам по управлению персоналом.
8. Оценка эффективности деятельности HR-служб.
9. Эффективные методы управления в России.
10.Программы привлечения молодых специалистов в российских предприятиях.
11.Меры по оптимизации численности, используемые в практике российских компаний.
12.Программы увольнения персонала: юридические и организационные аспекты.
13.Outsourcing персонала: сущность и перспективы развития в России.
14.Методики определения требований к должности.
15.Фотография рабочего дня как эффективное средство анализа работы.
16.Внутренние источники привлечения персонала: законодательные требования и практика российских предприятий.
17.Процедуры отбора, используемые в компаниях сферы услуг.
18.Роль кадровых агентств на региональном рынке труда.
19.Программы сотрудничества предприятий с учебными заведениями.
20.Оценочные процедуры, используемые в сервисных компаниях.
21.Обзор обучающих программ для персонала на региональном рынке труда.
22.Learning company: сущность и проблемы создания.
23.Модели управления карьерой в компаниях сферы услуг.
24.Обучение и развитие персонала как составляющая сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р.Каплана.
25.Downshifting: сущность, мировая и российская практика.
26.Обзор существующих методик оценки эффективности деятельности HR-службы.
Ñ Основные понятия
Управление персоналом, клиентоориентированная организация, человеческие ресурсы, цель и функции управления персоналом, маркетинговый подход к управлению персоналом, эволюция функций управления персоналом, экономическая и социальная эффективность, организационная структура управления персоналом, субъект и объект управления персоналом, концепция совместной ответственности.
|
Рекомендуемая литература
1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. 2000. №9–11.
2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов н/Д.: Феникс, 1998.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.
4. Баева О.Н. К вопросу о сегментировании персонала // Экономика труда и управление персоналом: проблемы и перспективы развития: Материалы третьей региональной науч.-практ. конференции, Иркутск, 20 марта 2003 г. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003.
5. Барышева А.В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. № 8.
6. Бобович О.А. Оценка эффективности работы службы персонала: первые шаги // Справочник по управлению персоналом. 2003. №12.
7. Борисова Е. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. №№1–7.
8. Борисова Е. Планирование персонала: легко в теории, сложно на практике // Служба кадров. 2003. №№ 5,6.
9. Бочарский К. Лечение вовлечением // Секрет фирмы. 2005. № 6.
10. Варламова Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. 2004. №8.
11. Васильева Ю. Как оценить лояльность сотрудников // Ведомости. 06.04.2004.
12. Вырковский А. Меньше – лучше // Секрет фирмы. 2004. №20.
13. Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. 2004. №46.
14. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.
15. Данилова Е.Н. Механизм защиты результатов оценки от искажений // Справочник по управлению персоналом. 2003. №4.
16. Друкер П. Современные тенденции изменения статуса наемного персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.
18. Жуланова Е. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1.
19. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
20. Колесник Ф. Персональная диета // Секрет фирмы. 2003. №17.
21. Котлер и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.:ЮНИТИ, 1998.
22. Котлер Ф. Маркетинг – Менеджмент. СПб.: Питер, 1999.
23. Красников А. Этапы разработки должностной инструкции // Справочник по управлению персоналом. 2003. №11.
24. Крестинская О. Сколько стоит присяга на верность // Элитный персонал. 2004. № 27.
25. Леонтьева Л. Автор должностной инструкции – коллектив // Справочник по управлению персоналом. 2003. №11.
26. Леонтьева Л. Круг задач и формирование структуры службы персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.
27. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1999.
28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Практ. пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. М.: Интел-синтез, 1997.
29. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2004. №12.
30. Мальцева И.Н. Механизм оценки результативности работы HR-службы // Справочник по управлению персоналом. 2003. №12.
31. Матвеева А. Орден любопытных // Эксперт. 2003. № 36.
32. Маусов Н.К., Ламскова О.М. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. 2004. №13.
33. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002.
34. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
35. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес–школа «Интел-синтез», 2000.
36. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность – исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №1.
37. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.:Питер, 2000.
38. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
39. Патрушева Л. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1.
40. Патрушева Л. Бюджет расходов на персонал: технология разработки // Справочник по управлению персоналом. 2003. №7.
41. Перцева Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. 2004. №14.
42. Россошанский В. Служба персонала: как научиться объединяться // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.
43. Ряковский С. Как оценить деятельность службы управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.
44. Ряковский С. Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. №3.
45. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. 2002. № 6.
46. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб.: Питер, 2000.
47. Старобинский Э. Деловая репутация // Управление персоналом. 2000. №3.
48. Стоянова А. Си
|
|
|
