 |
Причины и условия, вызывающие межличностные конфликты
|
|
|
|
В соответствии с концепцией Р. Л. Кричевского (1996), можно выделить три основные группы причин, вызывающих конфликты:
1. Группа причин, порожденных процессом деятельности:
* технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;
* перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности в отношениях по горизонтали;
* невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель— подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту;
* несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это ведет к конфликту.
2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:
* взаимные симпатии и антипатии;
* неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);
* плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их состояния);
* нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).
3. Группа причин, порожденных личностным своеобразием членов коллектива:
|
|
|
* неумение контролировать себя;
* низкий уровень самоуважения;
* повышенная тревожность;
* агрессивность;
* некоммуникабельность;
* чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.
По мнению Н.Ф. Вишняковой (2000), конфликты типа «руководитель — подчиненные» возможны в следующих ситуациях делового общения:
* игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;
* выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;
* ироническое отношение к мнению коллектива;
* принятие управленческих решений под давлением;
* слабое контролирование управленческих ситуаций;
* отсутствие интереса к проблемам подчиненных;
* ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;
* осуществление несвоевременного контроля за процессом исполнения управленческих решений;
* принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;
* нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;
* принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.
По мнению А.В. Аграшенкова (1997), среди причин конструктивных конфликтов:
* неблагоприятные условия работы;
* несовершенная система оплаты труда;
* недостатки в организации труда;
* неритмичность работы;
* сверхурочные работы;
* упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
* несоответствие прав и обязанностей;
* отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или
устаревшие должностные инструкции;
* низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
* конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей.
|
|
|
К возникновению конфликтов могут привести и определенные действия потенциальных оппонентов.
Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке.
Цицерон
Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:
* высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие;
* перебивание собеседника при высказывании им своего мнения; несдержанность;
* открытое проявление личной антипатии к человеку;
* постоянные или частые мелочные придирки;
* принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»;
* угроза;
* подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу;
* заниженная оценка вклада партнера в общее дело;
* преувеличение собственного вклада, своей роли;
* устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту;
* постоянное навязывание своей точки зрения;
* неискренность;
* нарушение персонального физического пространства;
* обсуждение интимных проблем собеседника;
* резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание;
* игнорирование попыток собеседника сгладить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.
8.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ СОВМЕСТИМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Из двух ссорящихся виноват тот, кто умнее.
Гете
Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода конфликты — служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям. Чтобы успешно преодолевать разрушительные последствия конфликтов, нужно научиться обходить их и, коль скоро мы оказались в них втянуты, выходить из острых ситуаций.
|
|
|
Способы управления конфликтами («сетка Томаса»). На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.
Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.
Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:
* соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
* приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;
* компромисс;
* избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
* сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.
На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:
|
|
|
* при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;
* при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;
* лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.
Вместе с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.
В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конфликтами?
Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях:
* когда исход очень важен для вас;
* когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;
* когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;
* когда у вас нет иного выбора;
* когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.
Избегание (уклонение) эффективно в условиях:
* когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас;
* когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;
* когда вы общаетесь со сложным собеседником;
* когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять;
* когда у вас недостаточно информации по проблеме;
* когда велика напряженность и нужно ее сбросить;
* когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях:
* когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;
* когда надо смягчить ситуацию;
* когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;
* когда правота не на вашей стороне.
Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях:
* когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;
* когда требуется быстрое или временное решение;
* когда другие подходы оказались неэффективными;
* когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.
Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда:
* решение проблемы очень важно для обеих сторон;
* у вас тесные и длительные взаимоотношения;
|
|
|
* у вас есть время поработать над проблемой;
* обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.
Возможные пути разрешения конфликта. В любом конфликте существуют, как правило, три пути его разрешения:
* самый легкий, но не всегда реальный: изменить, себя или изменить свое отношение к проблеме;
* самый трудный, а поэтому практически нереальный: изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении;
* самый оптимальный и реальный: найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.
Возможные пути разрешения конфликта заключаются в поиске ответов на вопросы:
Что бы я сделал для разрешения конфликта?
Что мог бы сделать для этого партнер?
Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
При этом вам следует:
* проявить внимание и доброжелательность к собеседнику;
* проявить терпимость к особенностям партнера, показать свое искреннее сочувствие;
* быть сдержанным, контролировать свои движения, речь, мимику;
* попытаться понять, что именно привело человека в его нынешнее состояние — каковы явные или скрытые мотивы;
* дать собеседнику полностью выговориться, внимательно выслушать его; хороший эффект дает техника прямого повтора, интерпретации или обобщения услышанного — тем самым человеку дают понять, что его услышали;
* сократить социальную и физическую дистанцию до оптимального уровня;
* отвлечь внимание партнера от болезненного вопроса хотя бы на короткое время, при этом могут быть использованы любые приемы — от просьбы пересесть на другое место, позвонить, записать что-то до высказывания какой-нибудь нелепой мысли, шутки;
* подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач;
* высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства, состояния, вызываемые его словами; это заставит вашего партнера отвечать вам не односложно, а развернуто, мотивированно, с пояснением своей позиции;
* прежде чем отвечать на критику, замечания, упреки, нужно четко уяснить — что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все поняли.
Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу, фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям.
1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.
2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.
3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего.
4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.
Никогда не знаешь, кто виноват в конфликте— кто задел или кто отреагировал.
Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.
5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.
Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.
6. Исследуйте возможные варианты решения.
7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.
8. Установите крайний срок решения. Если не поставить строго определенный срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая! все время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.
9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к Другу.
10. Оцените принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.
«Кодекс поведения» в конфликте. Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. К основным требованиям этого кодекса, по мнению Н.М. Власовой (1994), необходимо отнести следующие:
1. Настройся на позитивное (по крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создавай базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажи себе «полюбить» оппонента и с этим настроением вступай во взаимодействие с ним. Почему это необходимо? Дело в том, что конфликт всегда возникает, когда ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает — враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности и относимся к нему с подозрением и настороженностью.
Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте «друга» и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?
Как же представить в оппоненте «друга»? Здесь уместны следующие советы:
* вначале разговора поговори на другую тему, желательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения. Тем самым создается база доверия в конфликте;
* подумай о его достоинстве и благородстве;
* вспомни все хорошие проявления его личности;
* наконец, просто с интересом посмотри на него как на личность со своими плюсами и минусами.
2. Переключись с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Эмоциональный подход ведет к смещению дела, проблемы и отношения к оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело, проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно ухудшаются, либо разрываются.
Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытаться решать две самостоятельные задачи: главное — это найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения. Но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.
3. Дай оппоненту «выпустить пар», говори, когда он остыл. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном коконе.
В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Основными приемами, позволяющими не отвечать на отрицательное эмоциональное воздействие, могут быть следующие:
* не спеши реагировать, держи паузу;
* посмотри на себя со стороны;
* найди, на чем отвлечься;
* искренне пожалей про себя оппонента;
* сознательно распредели свое внимание на другие объекты, сконцентрируйся не на слуховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринимаемых объектах.
4. Потребуй от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажи, что будешь учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы при этом:
* используй разнообразные открытые вопросы. Например, спроси: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;
* сокращай число предъявляемых претензий. Например, скажи: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;
* переведи эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;
* попроси у оппонента совета, спроси, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайся, не обвиняй других, не ссылайся на обстоятельства;
* заверши контакт на позитивной ноте, например поблагодари оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в твоей деятельности.
5. Сбивай возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале — и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести следующие:
* доверительно попроси у оппонента совета;
* задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника;
* напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;
* скажи комплимент («В гневе вы еще прекраснее")
6. Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:
* не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи совместно выход из него;
* не останавливайся на первом приемлемом варианте, а создавай спектр вариантов, потом из них выбери лучший;
* следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищи точки соприкосновения;
* если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).
7. Давай оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивай с проблемы наличность. Не задевай его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы — необязательный человек».
8. Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий: утверждения вызывают сопротивление, а вопросы — ответы. Примерами таких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение к человеку. Ведь понять — не значит согласиться с оппонентом.
9. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику, и во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.
10. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.
11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или неуверены в своих высказываниях. Молчание часто воспринимается как безвыходное положение, и другая сторона в этой ситуации иногда предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте — две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).
12. Всячески избегай характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
Руководитель в роли «третейского судьи». По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого «третейского судьи». Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований:
* знать суть конфликта;
* обладать большими терпением и терпимостью;
* положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
* давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;
* выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
* уметь находить общее в их интересах;
* уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.
Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между друзьями, ибо заведомо после этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим другом.
Биант, один из семи мудрецов древности
Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.
1) Анализ конфликта:
* определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко (1997) отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5 %, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике — на 2 %;
* определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
* определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
* определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
* разграничение участников и возникших проблем;
* учет индивидуальных качеств конфликтующих;
* учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).
2) Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.
3) Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.
4) Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.
6) Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.
Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи». Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся следующие:
* руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;
* руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
* руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по
работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.
Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;
Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи.
Совет бывалых управленцев
* если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.
Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои, отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.
Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Надо сказать отом хорошем, что в человеке действительно Возможные примеры таких комплиментов следующего типа:
«Вы ведь такой тонкий и деликатный человек, же это вас угораздило быть таким грубым и. в конфликте с...?»;
«Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»;
«Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам — в особенности».
Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.
Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе — принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.
При реализации требования принудительного слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывают; слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.
Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.
Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению.
ГЛАВА 9
|
|
|
