 |
Финансово-экономический анализ
|
|
|
|
Большое значение для развития товарооборота и улучшения обслуживания покупателей имеет правильное размещение торговой сети. ООО "Вятка-фарм" расположен в удачном месте для торговли (вдали от конкурентов), поэтому большой спрос на все товары.
Состав и структура товарооборота представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Состав и структура товарооборота
| Каналы реализации | 2008 | 2009 | 2010 | 2010 к 2008,% | |||
| тыс.руб | % | тыс.руб | % | тыс.руб | % | ||
| Товарооборот, тыс.руб. | 6775,0 | 100% | 10741,0 | 100% | 17389,0 | 100% | 146,5% |
| По каналам реализации: | |||||||
| Розничная торговля | 6775,0 | 100% | 10741,0 | 100% | 17389,0 | 100% | 146,5% |
| Состав товарооборота | |||||||
| Лекарственные средства | 4742,5 | 70,0% | 7411,3 | 69,0% | 11876,7 | 68,3% | 250,4% |
| Космецевтика | 1693,8 | 25,0% | 2846,4 | 26,5% | 5008,0 | 28,8% | 295,7% |
| ИМН | 338,7 | 5,0% | 483,3 | 4,5% | 504,9 | 2,9% | 149,1% |
Из таблицы видно, что выручка к 2010 году заметно выросла, причем доля лекарственных средств уменьшилась на 1,7%, а космецевтики увеличилась на 3,8%, что говорит о увеличивающейся популярности лечебной косметики.
Таблица 3 - Состав и структура издержек обращения предприятия
| Статьи издержек | 2008 | 2009 | 2010 | 2008 к 2010,% | |||
| тыс.руб | % | тыс.руб | % | тыс.руб | % | ||
| Расходы на оплату труда | 864,0 | 63,2% | 1560,0 | 67,4% | 2160,0 | 67,2% | 250,0% |
| Транспортные расходы | 120,6 | 8,8% | 203,1 | 8,77% | 258,3 | 8,0% | 214,18% |
| Издержки обращения по содержанию основных средств | 56,2 | 4,1% | 90,5 | 3,91% | 107,2 | 3,33% | 190,75% |
| Расходы, связанные с товарными запасами | 85,1 | 6,2% | 115,9 | 5,0% | 220,4 | 6,9% | 258,99% |
| Расходы, связанные с командировками | 0 | 0,00% | 1,5 | 0,06% | 8,1 | 0,25% | 0,63% |
| Товарные потери | 2,3 | 0,17% | 6,6 | 0,29% | 10,6 | 0,33% | 460,87% |
| Прочие расходы | 238,9 | 17,53% | 338,1 | 14,6% | 450,3 | 14,0% | 188,49% |
| Всего издержек | 1367,1 | 100,00% | 2315,7 | 100,00% | 3214,9 | 100,00% | 235,20% |
|
|
|
Анализируя структуру и динамику издержек обращения необходимо указать, что самыми объемными для предприятия являются расходы, связанные с оплатой труда и прочие расходы, совместно составляющие более половины всех издержек. Положительной тенденцией является рост расходов на оплату труда, отрицательной - рост товарных потерь и расходов, связанных с товарными запасами. В целом по организации произошел абсолютный рост расходов на 235%.
Таблица 4 - Эффективность использования трудовых ресурсов на торговом предприятии
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | 2010 к 2008,% |
| Товарооборот, тыс.руб | 6775,0 | 10741,0 | 17389,0 | 146,5% |
| Среднесписочная численность работников, чел | 8 | 13 | 15 | 187,5% |
| Фонд оплаты труда, тыс.руб | 864,0 | 1560,0 | 2160,0 | 250,0% |
| Уровень фонда оплаты в% к выручке | 12,8% | 14,5% | 12,4% | 96,9% |
| Среднегодовая оплата труда 1 работника - всего, тыс.руб | 108,0 | 120,0 | 144,0 | 133,3% |
| Товарооборот на 1 рубль расходов на оплату труда, руб | 7,8 | 6,9 | 8,1 | 103,8% |
| Прибыль (убыток) продаж, тыс.руб. | 483,9 | 879,5 | 1045,5 | 216,1% |
| Валовой доход, тыс.руб. | 1451,5 | 2638,5 | 3888,5 | 267,9% |
| Валовой доход в расчете на 1 рубль расходов на оплату труда | 1,7 | 1,7 | 1,8 | 105,9% |
| Приходится в расчете на 1 работника, тыс.руб. | 846,9 | 826,2 | 1159,3 | 136,9% |
| выручки от продажи товаров. | ||||
| Прибыли | 60,49 | 67,65 | 69,7 | 115,2% |
| валового дохода | 181,4 | 203,0 | 259,2 | 142,9% |
Изучая расчеты можно прийти к выводу, что средняя оплата труда на предприятии составляет около 12000 рублей в месяц, что примерно на 4000 рублей меньше уровня 2008 года. Повысился показатель товарооборота на 1 рубль расходов на оплату труда на 3,8%, вырос валовой доход в расчете на 1 рубль расходов на оплату труда на 5,9%. По сравнению с 2008 годом, когда на 1ого работника приходилось 846 900 рублей выручки и 60 490 рублей прибыли в 2010 году на 1ого работника приходилось 115930 рублей выручки и 69 700 рублей прибыли.
Таблица 5 - Основные экономические показатели деятельности коммерческой организации
|
|
|
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | 2008 к 2010,% |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот, тыс. руб. | 77754 | 87412 | 93689 | 120,5% |
| Валовая прибыль, тыс.руб. | 1451,5 | 2638,5 | 388,5 | 267,9% |
| Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. | 784 | 1206,3 | 1815,4 | 232% |
| Прибыль от продаж, тыс.руб. | 483,9 | 879,5 | 1045,5 | 216,1% |
| Чистая прибыль, тыс.руб. | 289,5 | 446,5 | 652,6 | 225,4% |
| Среднесписочная численность работников, чел | 8 | 13 | 15 | 187,5% |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 1547,8 | 2346,6 | 3003,1 | 194,0% |
| Фонд оплаты труда, тыс.руб. | 864,0 | 1560,0 | 2160,0 | 291,7% |
| Среднегодовая оплата труда работника, тыс.руб. | 108,0 | 120,0 | 144,0 | 133,3% |
| Получено чистой прибыли, тыс.руб. | ||||
| на 1 работника | 36,19 | 34,35 | 43,51 | 120,2% |
| Рентабельность, % | ||||
| текущих затрат | 19,5% | 28,2% | 23,6% | 121,1% |
| продаж | 7,1% | 8,1% | 7,5% | 106,4% |
Анализируя расчетную таблицу можно сделать вывод о положительных тенденциях в ООО "Вятка-фарм", так как виден абсолютный рост почти всех показателей, что говорит о расширении деятельности организации. Причем в 2010 году темпы роста предприятия несколько снизились по сравнению с темпами роста 2009 года, но это также может охарактеризовать предприятие с положительной стороны, так как слишком высокие темпы роста говорят о повышении риска деятельности организации.
Стоит обратить внимание на то, что темп роста рентабельности текущих затрат превышает темп роста продаж.
Прибыль, полученная предприятием, как правило, распределяется следующим образом:
- дивиденды собственникам предприятия в соответствии с Уставом;
- платежи в федеральные и региональные бюджеты, государственные внебюджетные фонды;
- расширение деятельности: расширение лекарственного ассортимента, модернизацию и техническое перевооружение, расширение розничной аптечной сети.
Оценим ликвидность бухгалтерского баланса ООО "Вятка-фарм":
- в 2008 году: А1 < П1, А2 ³П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;
- в 2009 году: А1 < П1, А2 < П2, А3 ³ П3, А4 £ П4;
- в 2010 году: А1 < П1, А2 ³П2, А3 ³П3, А4 £ П4.
Оценивая по данным показателям ликвидность баланса можно отметить, что ни один уровень ликвидности не позволяет покрыть обязательства компании. Все четыре неравенства не выполняются.
Анализируя ликвидность баланса, можно сделать вывод о том, что предприятие практически не является ликвидным.
|
|
|
В течение анализируемого периода, о чем свидетельствует основные коэффициенты ликвидности, которые не попадают в рамки нормативных значений, причем наблюдается значительное снижение платежеспособности предприятия в 2009 году. Так, например, коэффициент абсолютной ликвидности намного ниже нормативного значения, указывая на то, что предприятие в 2008 году могло погасить 1 %, в 2009 г на 6 % и 2010 годах - 3 % текущих обязательств немедленно за счет собственных денежных средств. Данный факт свидетельствует о дефиците свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов.
Рассматривая коэффициент промежуточной ликвидности, видно, что предприятие лишь в незначительной мере может погасить свои текущие обязательства в течение периода погашения дебиторской задолженности, так как данный показатель, за весь анализируемый период, был значительно меньше нормативных значений. В 2009 году наблюдается лишь незначительный рост данного показателя с 56% до 53%, но в 2008 году он вырос до 60%, но по прежнему не удовлетворяет нормативам.
Коэффициент текущей ликвидности иначе можно назвать коэффициентом покрытия. Он представляет собой отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам и позволяет установить, в какой кратности активы покрывают краткосрочные обязательства. Чем выше величина оборотных активов по отношению к текущим пассивам, тем выше вероятность погашения обязательств за счет имеющихся активов.
В нашем случае в течение 2008-2009 годов он был выше 1 и составлял 1,16. Нормативное значение коэффициента ≥ 2, рассчитанный коэффициент ниже на 116%, что указывает на невысокую платежеспособность предприятия. В рамках экспресс-диагностики проведем оценку вероятности банкротства.
Для этого нам необходимы значения двух коэффициентов, которые представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Коэффициенты для оценки вероятности банкротства
| Наименование коэффициента | Нормативное значение | 2008г | 2009г | 2010г | Абсолютное изменение 2010г к 2008г | Относительное изменение 2010г к 2008г, % |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | >0.2 | 0,01 | 0,06 | 0,03 | 0,02 | 300 |
| Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности | >1 | 0,56 | 0,53 | 0,6 | 0,04 | 107 |
| Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) | >2 | 1,16 | 1,14 | 1,16 | 0 | 100 |
| Коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев | >1 | 0 | 0 | 0,59 | 0,59 | - |
Как видим, значения представленных коэффициентов ниже нормативных значений, значит наметилась тенденция их улучшения. Для 2010 года коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) в 2010 меньше единицы, значит, нет возможности восстановления платежеспособности в ближайшее время.
|
|
|
Таким образом, экономическая характеристика предприятия показала положительные и отрицательные стороны развития ООО "Вятка-фарм", как развивающуюся и расширяющую свою рыночную нишу оптовую организацию.
SWOT - анализ
Для выявления основных проблем необходимо использовать эффективного маркетингового инструмента SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так же его возможности и угрозы.
Возможности компании:
1. Увеличение объемов продаж за счет сотрудничества с новыми партнерами.
2. Сотрудничество непосредственно с предприятиями-производителями для снижения цены на медикаменты.
. Внедрение маркетинговой поддержки.
4. Использование связей.
5. Появление поставщиков с более выгодными предложениями.
6. Неудачное поведение конкурентов.
7. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.
8. Углубление ассортимента с целью наилучшего и полного удовлетворения потребностей уже имеющихся покупателей.
9. Использование собственных технологий и ноу хау компании.
10. Возможность быстрого роста предприятия в следствии резкого увеличения спроса в одном или нескольких сегментах рынка.
11. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.
12. Использование технологий Internet для увеличения объемов продаж Возможность эксплуатации более совершенных технологий.
13. Упрочнение репутации компании.
14. Сохранение занимаемой доли на рынке и ее постоянное наращивание.
15. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.
16. Организация - PR акций, позволяющих привлечь новых покупателей и укрепляющих имидж организации.
17. Увеличение количества сопутствующих услуг при покупке товара с целью увеличения прибыли и повышения уровня сервиса.
18. Четкий, систематический контроль, позволяющий с максимальным эффектом использовать все возможности организации.
|
|
|
19. Эффективная мотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда.
20. Достоверный мониторинг уловит изменение вкусов потребителей и их предпочтений.
21. Известность со знаком "плюс" добавит преимуществ в конкуренции.
22. Совершенствование менеджмента, позволяющее оптимизировать штат работников.
23. Обслуживание новых групп потребителей, способствующее созданию положительного имиджа организации.
24. Расширение предприятия - открытие новой аптеки - завоевание доли рынка.
Угрозы компании:
1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании Ошибки в планировании Новые стандарты лицензирования.
2. Увеличение продаж парафармацевтической продукции в магазинах и супермаркетах, на рынках.
3. Ужесточение конкуренции между действующими на фармацевтическом рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли.
4. Введение государством новых регулятивных требований, повышающих издержки компании.
5. Ужесточение налогового законодательства.
6. Демографический спад.
7. Изменение структуры потребителей.
8. Форс-мажорные обстоятельства.
9. Инфляция, рост налогов, изменение вкусов покупателей повлияют на тактику и стратегию компании.
10. Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов, которые будут необходимы для удержания своей конкурентной позиции на рынке.
11. Неблагоприятная политика государства, приводящая к выходу из отрасли.
12. Отсутствие рекламной политики, удерживающей покупателей при изменении их вкусов.
13. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке.
Сильные стороны компании:
1. Квалифицированный персонал:
• на работу принимаются только дипломированные специалисты;
• внимание уделяется рекомендациям с прежних мест работы;
• кандидаты проходят специализированное тестирование.
. Высокий уровень обслуживания.
3. Наличие торговых точек в больницах и торговых центрах.
4. Наличие аптек в каждом районе.
5. Регулярное проведение семинаров и тренингов для персонала на базе аптеки.
6. Наличие базы данных имеющихся препаратов (поступившие, проданные).
7. Формирование ассортимента в соответствии с сезонными особенностями спроса.
8. Постоянный мониторинг перечня жизненно-необходимых и важных препаратов.
9. Предоставление скидок инвалидам и пенсионерам в размере 5% и крупным постоянным потребителям в размере15-35%.
Слабые стороны компании:
1. Узкий ассортимент.
2. Аптеки расположены в районах с малой проходимостью.
3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.
4. Отсутствие "изюминки", которой нет и у конкурентов.
5. Полное отсутствие системы маркетинга на предприятии.
6. Недостаток информации о конкурентах.
7. Отсутствие деятельности по формированию имиджа.
8. Отсутствие системы доставки лекарств до потребителя (на дом, в офисы, больницы и т.д.
. Отсутствие системы дополнительных скидок.
10. Отсутствие всеобщей круглосуточной работы.
11. Отсутствие бесплатных сопутствующих услуг:
• измерение сахара в крови;
• измерение артериального давления.
. Мала доля предприятия на данном рынке.
Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (рис.1).
Рис.1 Матрица SWOT ООО "Вятка-фарм"
Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы:
· В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
· Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
· Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
· Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа можно выделить наиболее острые проблемы исследуемой компании, решение которых является стратегической задачей для укрепления позиций ООО "Вятка-фарм" на региональном розничном фармацевтическом рынке.
Основные проблемы ООО "Вятка-фарм":
. Узкий ассортимент продукции.
2. Отсутствие комплекса дополнительных сервисных услуг.
3. Отсутствие гибкой системы накопительных скидок.
4. Отсутствие деятельности по формированию корпоративного имиджа.
5. Отсутствие четкого механизма взаимодействия сети с поставщиками.
6. Мала доля предприятия на данном рынке.
|
|
|
