Формальные каналы коммуникации

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. Формальные каналы и типы передаваемой через каж­дый из них информации представлены на рис. 17.5.

НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ. Знакомый каждому из нас наиболее оче­видный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемых высшим руководством фирмы подчинен­ным. Например, Майк Олсон, управляющий заводом компании Ryerson Midwest Coil Processing, ежемесячно проводит собрания с участием всех сотрудников предпри тия, на которых рассматриваются текущие финансовые показатели и результаты деятельности. Кроме подобных встреч, он использует и другие формы коммуникаций Поскольку работники нередко небрежно обращались с дорогими электроинструмен­тами, М. Олсон распорядился прикрепить к ним этикетки с ценой, чтобы каждый видел, во что обходится замена. Проблема была решена: сотрудники нашли способ такого размещения инструментов, который позволил резко сократить потери. осуществляемые исполнительным директором коммуникации продемонстрировали сотрудникам влияние, которое оказывают их действия на всю компанию, и создали благоприятный климат для совместной работы над решениями проблем.

Коммуникации «сверху вниз» могут принимать форму речей, сообщений в корпоративных изданиях, по электронной почте, вкладываемых в конверты с зари

Рис. 17.5. Организационные коммуникации

той информационных листков, сообщений на досках объявлений, руководств по выполнению процедур. Джеральд Либерман, старший менеджер по человеческим ресурсам компании Citicorp, был назначен ответственным за внедрение новой гиб­кой системы заработной платы. Его основная задача состояла в донесении инфор­мации о новой системе до каждого из 56 тыс. сотрудников. Поэтому Дж. Либерман использовал всевозможные информационные каналы: рабочие пособия, видеоза­писи, семинары, программное обеспечение и телефонную «горячую линию». Он прекрасно понимал, что сотрудники разных профессий различным образом реаги­руют на специфические способы коммуникаций: компьютерщик предпочтет букле­ту информационную программу, на секретаршу, возможно, произведет впечатле­ние атмосфера взаимного общения на семинаре. Реализованная стратегия нисходящих коммуникаций позволила всем работникам компании изучить новые правила и выбрать наиболее подходящий для них вариант системы оплаты труда. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей
обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них
поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут дей­
ствовать низшие уровни организации. Пример: «Мы начинаем новую программу
повышения качества продукции. Ее успех определяет возможности выживания на­
шей компании».

2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение оп­
ределенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации. При-

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

мер: «Отдел закупок должен обеспчить поставки кирпича, так как через две недели к работе на объекте приступает бригада каменщиков».

3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описываются политика
правила, нормы и структуры организации. Пример: «По истечении 90 дней работы
в компании сотрудники получают возможность принять участие в финансируемом
компанией сберегательном фонде».

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информа­
ция о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют
рабочие задания. Пример: «Джо, ты хорошо поработал над компьютерной сетью
эффективность процесса закупок возросла».

5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие
миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях,
таких как совместные вечера. Пример: «Сотрудники компании — одна семья, мы
рады пригласить всех на ежегодный вечер, который состоится 8 марта».

Основная проблема нисходящих коммуникационных потоков — рассеивание, а то и полное искажение или исчезновение исходного смысла сообщений. Да, фор­мальные коммуникации — один из самых действенных способов доведения инфор­мации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного челове­ка к другому утрачивается до 25 % сообщений. Вот один трагический пример времен войны во Вьетнаме:

Репортер присутствовал при расследовании уничтожения воинской частью ар­мии США в 1967 г. одной из южновьетнамских деревень. Следствие выявило, что вышедший из штаба дивизии приказ гласил: «Ни при каких обстоятельствах не допустить уничтожения деревни».

Из бригады радировали в батальон: «Не уничтожайте деревень до тех пор, пока не будете абсолютно уверены, что там нет вьетконговцев». Рота получила из штаба батальона приказ: «Если вы считаете, что в деревне есть вьетконговцы, уничтожайте ее». Командиры взводов получили четкий приказ: «Сжечь деревню»¹².

Избежать рассеивания информации невозможно, однако с помощью методов, о которых мы рассказали в предыдущих разделах, потери могут быть значитель­но уменьшены. Для этого следует выбрать наиболее адекватный коммуникатив­ный канал, добиваться соответствия словесных и невербальных сообщений, ак­тивно слушать, составляя сообщения учитывать восприятие получателей.

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ. Идущий снизу вверх поток формаль­ных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказы­вать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы ру­ководства. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений.

1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах
и вопросах. Пример: «Принтер не работает уже два дня, а новый будет получен hi
раньше, чем через неделю».

2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных проШ
дур, повышения качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необход!
мым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так как он отнимает очень много време
ни и не приносит никаких результатов».

 

3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают
отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов. Пример: «Аудиторский отчет для
компании Smith & Smith мы представили в срок, но по отчету для фирмы Jackson
отстаем на одну неделю».

4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услыша­
ны и разрешены вышестоящим руководством. Пример: «Менеджер по анализу опера­
ций получил задание исследовать процесс утилизации оборудования, но руковод­
ство завода чинит ему препятствия».

5. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках,
дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, отдаче инвестиций и дру­
гих показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство. Пример: «Наши
затраты на 2 % превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10 % возрос
и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем
квартале показателями».

Итак, менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходя­щих коммуникациях и использует самые разные их каналы: ящики для записок с предложениями, опросы, политика открытых дверей, управленческие информа­ционные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.

Уильям О'Брайан, директор компании Hanover Insurance делает такой прогноз: «Ос­новная тенденция развития мира состоит в рассеивании власти, когда наделение со­трудников дополнительными полномочиями способствует не хаосу и беспорядку, а упорядочению структур». Разделение «пирога» власти на большее число «кусочков» предполагает интенсификацию обратных коммуникаций. Так, стремящийся к разви­тию коммуникативных связей с сотрудниками исполнительный директор компании Pacific Gas &Electric Ричард Кларк жестко контролирует проводимые опросы, в орга­низации дважды в год проводятся видеопрезентации, в ходе ежемесячных совместных ланчей руководитель внимательно выслушивает все просьбы и жалобы сотрудников.

Однако несмотря даже на такие титанические усилия, на пути открытого общения остаются барьеры. Менеджеры далеко не всегда готовы вникнуть в проблемы рабочих, да и сами сотрудники не горят желанием добровольно делиться имеющейся у них информацией. С другой стороны, менеджменту компании Hyatt Hotels удалось разра­ботать уникальную информационную систему, позволяющую высшему руководству оперативно получать достоверную информацию о положении дел в организации.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПАНИИ HYATTHOTELS

В компании Hyatt Hotels под руководством вице-президента по человеческим ресурсам

[рны Хеллерман разработаны уникальные способы «извлечения» информации из ра-отников низшего уровня и доставки ее менеджерам. Стратегия коммуникаций организа­ции включает в себя следующие программы:

1. Конфиденциальные опросы, позволяющие работникам свободно и конфиденциально прокомментировать любой аспект деятельности Hyatt.

2. Рабочие форумы — раз в год каждый сотрудник имеет возможность поговорить со своим генеральным менеджером в расслабленной атмосфере гостиничного номера. Во время личного общения разговор может идти о чем угодно.

3. «Хайат»-беседы — ежемесячные «посиделки» менеджеров гостиницы с работника­ми, во время которых обсуждаются потребности сотрудников и методы улучшения обслуживания.

Ь4Ь

Часть 5. Лидерство

Глава 17. Коммуникации

 

4. День контакта — наиболее инновационная программа. В День контакта менеджеры имеют возможность поработать на «передовой»: заняться складыванием салфеток, выпечкой кулинарии, чисткой туалетов. Такого рода «стажировка» позволяет им лучше понять своих работников и клиентов. Когда высокий руководитель погружа­ется в рутину работы коридорных, официантов, завхозов и поваров, он осознает, как их действия сказываются на других.

М. Хеллерман рассматривает усилия по укреплению коммуникаций между работника­ми и менеджерами как связующее звено между теми и другими. Участвующие в коммуни­кативных программах менеджеры осознают, что успех компании в значительной мере оп­ределяется работниками низших уровней ¹³.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Горизонтальные коммуникации пред­ставляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отде­лов организации, так и между ними. Как правило горизонтальные коммуникации преследуют не только цель проинформировать кого-то о чем-то, но содержат просьбы о поддержке или координации действия. Горизонтальные коммуникации подраз­деляются на три категории.

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с вы­полнением поставленных задач. Пример: «Бетти, ты нам не поможешь заполнить
бланк расходов на медицинские препараты?»

2. Координация деятельности отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы,
направлены на выполнение совместных проектов или общих задач. Пример: «Боб,
пожалуйста, свяжись с отделами маркетинга и производства и договорись о встрече.
Пора обсудить спецификации новой сборочной линии. Похоже, мы не в состоянии
выполнить их требования».

3. Консультации линейным отделам. Такие сообщения обычно исходят от специалис­тов по операциям, финансам или компьютерам и предназначаются линейным менед­жерам, которые нуждаются в соответствующей помощи. Пример: «Пойдем, погово­рим с мастером, а то он не может разобраться в компьютерном отчете».

Вспомните (см. гл. 10 и 11), что для того, чтобы улучшить координацию видов деятельности, многие организации активно используют горизонтальные коммуни­кации: создают рабочие группы, комитеты, матричные структуры.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: